Rewired People Strategy: El Marco de Adopción de IA Basado en Comportamiento
En la actualidad, muchas organizaciones se encuentran en un viaje de implementación de IA, algunas lo hacen de manera aislada con micro proyectos o experimentos y otras lo intentan hacer al estilo Big Ban. Es decir, desplegando múltiples capacidades de IA a sus colaboradores. Y si bien no es parte de este post entrar en el hecho de sobre cual estrategia es mejor o sobre cuál es la mejor forma de gobernanza de cada estrategia. Si quiero abordar un hecho que de una u otra forma termina impactando a ambas estrategias. Y es el hecho de que a la hora de escalar «Seriamente» la IA en una organización, hay factores (y en especial uno) que influyen en que dicha adopción sea exitosa (Entiéndase por exitosa, que vaya más allá de su uso y llegue el verdadero retorno de la Inversión).
Aquí quiero compartirte algo muy personal y confidencial, y es el hecho que el último año, he llegado como consultor a diversas compañías que llevan uno o más años en sus procesos o viajes de transformación digital (por reserva confidencial profesional no puedo compartir el nombre de las compañías en este post) con el objetivo de analizar dichos procesos y ayudarles a identificar por qué no logran obtener realmente un retorno de la inversión realizado en este proceso o viaje. Además de ayudarlas a tomar acciones para corregir dicho problema.
En ese sentido, el patrón se repite una y otra vez, la mayoría de las transformaciones digitales apalancadas en la IA, fallan en la última milla, si así es, en la integración de la IA en el flujo diario de trabajo de la primera línea operativa. Y es que, las empresas invierten en modelos avanzados, pero enfrentan una resistencia cultural silenciosa y fricción operativa debido a la obsolescencia de roles tradicionales, la falta de claridad en las expectativas de desempeño y la ausencia de rutas de aprendizaje aplicadas.
Algo que también debes saber, es que existe «la Paradoja de la Infraestructura». Y esta se presenta cuando la Capacidad Técnica supera la Adopción Y aquí quiero que te quedes con algo que siempre les digo, «Utilizar no es adoptar y mientras no se adopte y además correctamente no habrá retorno de Inversión considerable.»
Y esto se los digo, porque el verdadero cuello de botella en la adopción de la Inteligencia Artificial a escala corporativa no es tecnológico, sino conductual. Así es, mientras la organización concentra sus esfuerzos y presupuesto en la infraestructura de datos y modelos, la falta de una estrategia centrada en las personas neutraliza el retorno de inversión. Y es que, las organizaciones que rediseñan activamente las competencias, incentivos y flujos de trabajo de sus equipos logran tasas de adopción hasta 3 veces superiores, transformando la tecnología en ventaja competitiva sostenible y obteniendo un retorno de inversión mayor (como lo explico más al detalle en este post: Aquí.)
Escalar la IA requiere tratar el cambio de comportamiento con el mismo rigor técnico que el desarrollo de software. Y es aquí en donde aparece una solución a este problema y se conoce como «El Marco de Adopción Basado en Comportamiento oRewired People Strategy«, un enfoque sistémico debe estructurarse en cuatro pilares críticos:
Liderazgo y Modelado de Conducta: Ejecutivos C-Suite que utilizan activamente soluciones analíticas en la gobernanza diaria.
Rediseño de Roles y Capacidades: Evolución de descripciones de puesto tradicionales hacia perfiles híbridos potenciados por IA.
Rutas de Aprendizaje Aplicadas: Capacitación contextualizada dentro de las tareas diarias, alejándose de cursos teóricos genéricos.
Alineación de Incentivos y Desempeño: Reconocimiento y evaluación métrica del uso efectivo de herramientas de IA en la toma de decisiones.
Análisis comparativo de adopción efectiva e impacto operativo :
Dimensión Estratégica
Enfoque Centrado en las Personas (Rewired)
Enfoque Centrado Solo en Tecnología
Tasa de Adopción Efectiva
3.0x Superior
Línea Base Standard
Integración en Flujo de Trabajo
Orgánica y Automatizada
Fragmentada / Resistencia Cultural
Capacitación de Talento
Aprendizaje Aplicado en Contexto
Cursos Teóricos Genéricos
Fuente: McKinsey & Company (2026)
Como ves y lo he recalcado siempre, la tecnología es un habilitador; las personas son el vehículo de escala. Por lo que para capturar el verdadero valor de la Inteligencia Artificial, la alta dirección debe reconfigurar no solo la arquitectura de datos, sino la arquitectura humana de la organización.
Y ¿Está su organización preparada para cerrar la brecha de adopción cultural en IA?
Déjame saber tu respuesta en los comentarios.
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Hernán Hurtado
🚀 Executive Advisor | AI Strategy and Governance | Digital Transformation Strategy and Business Agility | AI-driven Agility | LPM, Lean Operating Models and VMO Expert
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El Modelo Operativo organizacional como Catalizador de la IA
La adopción corporativa de la Inteligencia Artificial ha alcanzado un punto de inflexión. La diferencia entre las organizaciones que capturan valor sistémico y aquellas atrapadas en la experimentación no radica en la sofisticación de sus algoritmos o herramientas, sino en la arquitectura de sus modelos operativos organizacionales. Dado que quienes realmente lideran la adopción de la IA a nivel organizacional, son quienes transforman de raíz su estructura organizativa, logrando capturar hasta 4 veces más valor financiero y operativo que los competidores rezagados. (Dato soportado por diferentes estudios de McKinsey & Company).
Para entender el fondo de esto, debemos tener claro lo que significa El Síndrome del Piloto Perpetuo.
Y es que, la mayoría de las organizaciones cometen el error metodológico de tratar la Inteligencia Artificial como un habilitador tecnológico periférico o una herramienta de optimización puntual. Y essta aproximación fragmentada genera silos operativos insostenibles, donde el retorno de inversión (ROI) se diluye debido a fricciones en el gobierno de datos, la falta de interoperabilidad tecnológica y la desconexión con el core del negocio.
Y aquí viene un punto importante que da con la solución de raíz, a pesar de que muchos erróneamente la han dado por muerta y si mi querido amigo lector, es la Agilidad Empresarial, esa misma que muchos han querido implementar pero que pocos han sabido habilitar. Esa, es la que realmente le da sentido o solución a esta paradoja por medio de Rewiring organizacional.
Ahora bien, para desbloquear la agilidad empresarial impulsada por IA (AI-Driven Enterprise Agility), se requiere un enfoque sistémico que intervenga transversalmente sobre la organización. Dado que el éxito exige una transformación estructurada en seis capacidades críticas que son:
Operación del Modelo: Estructuras de valor descentralizadas y soportadas por una VMO (Value Management Office).
Alineación Estratégica y Finanzas: Vinculación directa de las iniciativas de IA con la entrega de valor de negocio mediante Lean Portfolio Management.
Talento y Organización: Desarrollo de roles híbridos que dominen tanto el negocio como las metodologías ágiles de datos.
Plataformas y Tecnología: Infraestructura escalable y arquitecturas desacopladas que minimicen el acoplamiento tecnológico rígido.
Gobernanza de Datos e IA: Pipelines automatizados que garanticen la calidad, seguridad y reproducibilidad del dato en tiempo real y parametros claros de gobernanza desde por qué y el para que.
Adopción y Gestión del Cambio: Integración de la IA en los flujos diarios de trabajo de la primera línea operativa.
Adicionalmente además de abordar las 6 capacidades críticas, para lograr una transformación efectiva, se debe seguir al menos los siguientes pasos estratégicos:
Seleccionar dominios de alto valor: Evitar el enfoque de «mantequilla de maní» (esparcir la IA finamente por toda la empresa). Se debe concentrar la inversión en 1 a 3 áreas con alto apalancamiento económico y datos patentados.
Rediseñar flujos de trabajo primero: Antes de elegir la tecnología, se deben descomponer y rediseñar los flujos de trabajo y el modelo de talento necesario.
Adoptar un modelo operativo dual: Utilizar el marco «Rewired», que implica mantener el negocio principal funcionando mientras se crean «pods» ágiles en los dominios seleccionados para demostrar resultados rápidos y medibles
Para ver más claro el impacto de abordarlo de esta forma, veamos un pequeño Brief de estudio comparativo sobre escalabilidad e impacto financiero realizado hace poco por McKinsey & Company (del cual te dejo el enlace al final del post)
Métrica de Impacto
Organizaciones lideres en adopción de IA
Organizaciones con proyectos de IA Aislados
Captura de Valor Financiero
4.0x Base
1.0x Base
Velocidad de Escala (Time-to-Market)
3x Más Rápido
Línea Base Standard
Fricción en Despliegue de Datos
Mínima / Automatizada
Crónica / Manual
Sin duda, el desafío en la actualidad no es tecnológico; es de diseño organizacional. Por lo que para que la Inteligencia Artificial se traduzca en una ventaja competitiva sostenible, las organizaciones deben dejar de dedicarse solo a comprar e implementar herramientas y comenzar a rediseñar su estructura, al tiempo que habilitan realmente la Agilidad Empresarial.
Entonces: ¿Está tu organización preparada para escalar la IA de forma sistémica?
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Mentalidad AI-First: ¿Estás transformando tu empresa o solo decorando el pasado?
¿En tu empresa consideran que están adoptando IA porque sus colaboradores usan ChatGPT para redactar correos mientras sus procesos core siguen atrapados en silos de datos de hace una década? ¿Te has preguntado cuánta deuda técnica y operativa estás acumulando al intentar «parchar» con IA una estructura diseñada para la era industrial?
Si respondiste que, si al menos a alguna de las anteriores preguntas y además la estrategia de IA se siente como un accesorio cosmético y no como el motor de tu modelo de negocio, Déjame decirte algo que quizás en tu empresa a alguien no le va a gustar: «Están perdiendo la carrera antes de que empiece.» ¿Cuál carrera? sigue leyendo y encontrarás la respuesta.
Para empezar, quiero decirte que la mentalidad AI-First es la pieza fundamental de dicha carrera y además debes saber que esta, no es un proyecto de IT; es una reingeniería del ADN organizacional.
Por lo que, en este post, quiero los 3 aspectos básicos que debes desarrollar para que, en tu organización, dejen de ser espectadores digitales (porque así se les dice a los colaboradores que usan la IA solo para lo que te comente en el primer bloque) y se conviertan en arquitectos de soluciones donde la IA es la hipótesis de diseño primaria, no la última.
En mis más de 17 años asesorando C-Suites, he visto que el fracaso de la mayoría de los procesos de transformación radica en la desconexión entre lo humano y lo técnico (y no hablo solo de tecnología). Así que para implementar una verdadera mentalidad AI-First, debes ejecutar al menos estos tres pasos, los cuales ayudan a crear un «dualismo Estratégico», entre la Cultura y la Arquitectura:
Arquitectura de Datos Líquida (Lo Técnico): Deja de construir «almacenes» de datos estáticos. Una organización AI-First implementa una Data Mesh donde cada unidad de negocio es dueña y responsable de sus productos de datos. Sin datos limpios, accesibles y en tiempo real, tu IA es solo una costosa caja de alucinaciones.
Desaprendizaje Estructural (Lo Cultural): El mayor enemigo de la IA es el «siempre se ha hecho así». Debes transitar de una jerarquía de opiniones (HiPPO – Highest Paid Person’s Opinion) a una cultura de experimentación basada en evidencia. Si un modelo de ML contradice la intuición del director, la cultura debe premiar al dato, no al ego.
Orquestación de Agentes (La Evolución): Pasar de la IA generativa básica a sistemas agénticos. Esto implica diseñar flujos de trabajo donde la IA tiene autonomía para ejecutar tareas (vía APIs y herramientas de integración) y el humano actúa como el curador de la estrategia, no como el operario del prompt.
Al adoptar este enfoque, la empresa adquiere una «elasticidad cognitiva». Ya no se escala contratando más personas para tareas lineales; se escala incrementando la capacidad de procesamiento y ejecución de tus sistemas inteligentes. A eso se le conoce como: «Capacidad de Respuesta Adaptativa«
Y es que, pensar en «AI-First» es aceptar que el centro de gravedad de la empresa se ha desplazado. No se trata de máquinas reemplazando humanos, sino de humanos potenciados por máquinas para resolver problemas que antes eran invisibles.
Recuerda:
«La IA no es una herramienta que se añade al negocio; es la nueva partitura sobre la cual se debe componer toda la estrategia.»
Para finalizar, solo quiero pedirte algo, y es el hecho que que me dejes saber en los comentarios: ¿Qué es lo que más te quita el sueño con respecto a lo que aquí te he planteado: la falta de infraestructura técnica o la resistencia cultural?
Como consultor, me interesa diagnosticar la realidad de tu sector para encontrar juntos la salida al laberinto de la transformación.
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La empresa del presente: Cómo construir una organización autoevolutiva con IA
¿Te has detenido a pensar si tu empresa está innovando o simplemente está corriendo más rápido para quedarse en el mismo lugar? Y que tal que te dijera que, mientras diseñas tu plan estratégico a tres años, un algoritmo ya esté volviendo obsoletos tus procesos actuales. Una pregunta y contexto complejo ¿cierto? Pero muy real, aunque a muchos les parezca algo irreal. Y es que, en muchas organizaciones la estructura organizativa es un ancla en un mar de cambios exponenciales, dado que; están operando con un modelo del siglo pasado. Ahora un poco más complejo todo ¿cierto?
Bueno, déjame decirte que así es la realidad de las organizaciones NO del futuro, sino del presente.Las cuales, en medio del Boom de la IA, olvidan que más que implementar la IA, lo que realmente deben vivir es una Transformación. En donde la verdadera transformación no es «implementar IA», sino crear una Organización Autoevolutiva. Si así es, motivo por el cual, hoy quiero enseñarte a pasar de una cultura reactiva a una que utiliza la IA como un sistema nervioso central que aprende, predice y se reconfigura en tiempo real.
Tras casi dos décadas acompañando organizaciones en sus procesos de transformación, he comprobado que el cuello de botella no es la tecnología, sino la velocidad del aprendizaje. Por lo que, puedo decirte que una organización autoevolutiva se construye sobre tres pilares de aplicabilidad inmediata:
Ciclos de Retroalimentación Aumentados: Integrando agentes de IA que analicen desviaciones en el comportamiento del cliente cada hora. Con el objetivo de No esperes al cierre de mes. Dado que la IA no solo reporta el error. Sino que, entrenada correctamente, puede sugerir la corrección del flujo de trabajo.
Gobernanza de Datos Descentralizada: Para que la IA evolucione tu empresa, los datos no pueden ser propiedad de IT. Deben ser el oxígeno de cada equipo. Si tu equipo de marketing no puede iterar un modelo de propensión sin pedir permiso, estás frenando tu evolución.
Talento con Mentalidad de «Prompt Engineering» Organizacional: Líderes entrenados no para gestionar tareas, sino para diseñar las instrucciones que la IA ejecutará para escalar la operación.
Al aplicar este enfoque, tu organización deja de «sufrir» el cambio para empezar a alimentarse de él. Reduces el time-to-market no por trabajar más horas, sino por eliminar la fricción humana en decisiones de bajo valor.
La diferencia entre las empresas que dominan y las que desaparecen es su capacidad de adaptación autónoma. Una organización autoevolutiva no es una meta, es un estado dinámico donde la IA es el catalizador y tu visión el timón. Recuerda: Desde que llego la IA, el futuro no se predice, se entrena.
Así que para la próxima reunión de comité:
Sustituye procesos rígidos por algoritmos de aprendizaje continuo.
Empodera a las células de trabajo con herramientas de IA generativa.
Mide el éxito por la velocidad de aprendizaje, no solo por el ROI inmediato.
Porque:
«En la era de la IA, no sobrevive la empresa más grande, ni siquiera la más rápida, sino aquella cuyo ADN es capaz de reescribirse a la velocidad del dato.»
Me encantaría leer tus resultados o tus bloqueos en los comentarios. Construyamos comunidad compartiendo la experiencia real de la transformación.
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Escalar la Agilidad Sin Estrategia es una Mala Estrategia: El Síndrome del Big Bang Agile
¿Estás en un proceso de transformación donde sientes que la palabra «Agilidad» se ha vuelto una etiqueta, pero el valor de negocio no escala? ¿Notas que la organización tiene equipos que llevan tiempo trabajando con marcos de trabajo, métodos o metodologías con enfoque agile, pero no se tiene claro todo el valor real de negocio que generan, aunque para muchos estos sean fantásticos? o ¿Scrum Masters y/o Agile Coach motivadísimos, pero la organización sigue actuando bajo silos funcionales? e incluso ¿cuesta que la alta dirección entienda que es realmente la agilidad y lo que implica no solo habilitarla sino escalarla para ver resultados y retornos reales?
Si te sientes identificado, tranquilo, la mayoría de las organizaciones en Latam confunden la táctica con la estrategia. O lo que es peor, la falta de estrategia debido al foco puesto en la táctica, en sus procesos de habilitación y escalamiento ágil. Te lo digo desde la experiencia después de llevar más de 12 años acompañando organizaciones en sus viajes de habilitación de la agilidad a lo largo de todo Latam.
Para mí, hay algo claro,«Habilitar y/o escalar la Agilidad no es un tema de frameworks, es un tema de estrategia de gestión del cambio y de un diseño organizacional impulsado por una estrategia de negocio clara. Dado que la agilidad, no es cuestión de velocidad, sino de direcciónestratégica, alineación sistémica, flexibilidad y adaptación al cambio de manera orgánica.
Así que, en este post, quiero compartir contigo los pilares fundamentales de una estrategia de escalamiento ágil (lo que llamamos la Arquitectura de la Transformación). y porqué estos son fundamentales a la hora de abordar un proceso de transformación agile.
En términos de Arquitectura Empresarial, una organización se comporta como un sistema complejo. El problema fundamental cuando se escala la Agilidad es lo que yo llamo el fenómeno de la Disociación Estratégica.
¿Y eso qué es? te preguntarás. Bueno, para explicarlo mejor, piensa en el cerebro humano. Aunque solo pesa el 2% (aprox) del peso de tu cuerpo, consume el 20% de tu energía. En una transformación ágil, los equipos están consumiendo una gran cantidad de energía en tratar de generar valor de manera iterativa e incremental. Pero si este valor no puede pasar las Barreras Organizacionales (la capa que separa la estrategia, la inversión y la arquitectura del resto de la ejecución), se tiene un entorno toxico corporativo. En donde el poco valor generado por los equipos se queda en los equipos y muere ahí.
Así es, y esto se debe principalmente a la Gobernanza Tradicional. La cual, está diseñada para defender la estabilidad, no para habilitar la adaptabilidad. Por lo tanto, percibe la Agilidad a escala como una amenaza que hay que encapsular. En este sentido y para poder abordar este problema a nivel organizacional, hay que tener presente y compartir siempre el mensaje de que «el/los frameworks son solo una herramienta. La estrategia de transformación es tanto la brújula como el mapa sobre el cual se ha de navegar. Por lo que siempre debemos adaptar la herramienta (el/los frameworks) a la cultura y al grado de madurez organizacional y no al revés. Eso sí, entendiendo que a medida que se avanza en el viaje, estratégicamente a medida que la organización madura vamos transformando la cultura a partir de los nuevos modelos mentales y las practicas, técnicas y/o herramientas implementadas.
Ahora bien, para evitar la Disociación Estratégica y garantizar una correcta habilitación y por ende y correcto escalamiento de la agilidad, debemos tener presente lo siguiente:
La agilidad no se implementa, se habilita. Y habilitarla significa realizar cambios. Cambios que debe ser gestionado con una estrategia de gestión del cambio adaptativa y evolutiva que permita avanzar acorde al grado de madurez que se va obteniendo en el proceso.
El escalamiento se debe hacer con sentido y cuando se está listo para escalar, no antes. Ya que, si no hay madurez, lo que se va a escalar son los problemas, sesgos, malas prácticas, bloqueantes y todo tipo de problemas de gobernanza y liderazgo que afecte a los equipos y al flujo de generación de valor.
La Arquitectura de la Visibilidad. Dado que esta, refleja la primera señal de alerta de los problemas del proceso de transformación o habilitación ágil. Cosas como, falta de claridad del valor real generado, falta de claridad de la tasa de retorno de la inversión realizada en los equipos, falta de visibilidad y de toma de acciones sobre los bloqueantes, son solo algunas de las tantas señales que la arquitectura de visibilidad refleja cuando las cosas no van bien. A esto, muchos le llaman Insuficiencia de Trazabilidad. Yo simplemente le digo Visibilidad de la desconexión organizacional por la falta de conexión entre los Outputs y Outcomes.
La Arquitectura de Decisión. Algo que debemos tener presente es que la gobernanza tradicional (Esa que se enfoca en la aprobación y el control estático), es el enemigo número uno de la habilitación de la agilidad y del escalado. Dado que, la gobernanza organizacional en un proceso o viaje de habilitación y escalamiento ágil debe ser ligera, rítmica y distribuida. No se trata de eliminar los comités, sino de reestructurarlos. Para que, en estos, se tomen decisiones sobre la inversión (lo hacemos o no lo hacemos) y no sobre la ejecución (cómo lo hacemos). Y así evitar que estos se conviertan en un gran cuello de botella en el flujo de generación de valor.
El liderazgo Servicial al servicio de la gestión del flujo de generación de valor no del control de las personas. Algo que también debemos tener presente, es que el mindset, es un pilar fundamental de toda transformación. Ya que, el mindset equivocado a la hora de escalar la agilidad, escala también la toxicidad de la micro gestión. Motivo por el cual, el tipo de liderazgo a desarrollar en la organización debe estar enfocado en aquel en el cual, los lideres estén enfocados en remover impedimentos transversales. Siendo facilitadores de la sincronización de las dependencias y la gestión de los riesgos. Al tiempo del flujo de valor una especia de sonata que fluye de manera natural. Es decir, gestionan el sistema, no a las personas que lo componen.
Mi querido amigo lector, como vez, escalar y habilitar la agilidad, es un tema a nivel organizacional e incluso va más allá de estos 5 pilares, porque cosas como tener una definición única de lo que es la agilidad para la organización, tener un propósito del porque se debe habilitar y del porque se debe escalar, como también una cultura enfocada en datos y en el desarrollo de las personas. Complementan y sostienen estos pilares. Pero la gran base que sostiene todo es la estrategia. Estrategia que debe mirar en varios sentidos como son: La gestión del cambio, la visión del negocio, la madurez organizacional y la cultura corporativa. Temas de los que te estaré hablando en próximos posts.
Eso sí, el día de hoy, quiero que te lleves, 3 cosas fundamentales:
Analiza el flujo de valor de la organización y mejóralo, antes de pensar en escalar.
Desarrolla una cultura de toma de decisiones basada en datos, antes de pensar en escalar.
Y tercero, habilita y escala la agilidad a nivel organizacional con estrategia no a modo Big Bang. Ya que de las carreras solo queda el cansancio.
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El Por Qué los equipos no llegan a ser verdaderamente ágiles. Las 5 Fuerzas Ocultas de Porter que Impiden el Flujo y la Innovación
El día de hoy quiero contarte algo desde el foco de mi experiencia. Y es que a lo largo de los últimos 12 años, he visto en muchos de mis espacios de acompañamiento a diversas organizaciones en sus viajes de Transformación o habilitación de la agilidad, como muchos líderes de estas organizaciones se enfocan solo en las métricas de salida (que son importantes), pero ignoran las fuerzas internas que definen si sus equipos van a generar valor real o si solo van a estar ocupados.
Para empezar, quiero que pienses por un segundo en lo siguiente: cuando un equipo se enfrenta al mercado digital, ¿quién es su verdadero competidor? déjame decirte que quizás la respuesta a este interrogante es algo que de seguro no lo esperas. Sí, así es, el verdadero competidor que tienen los equipos en las organizaciones no está por fuera de la organización. Su verdadero competidor es la fuerza de la entropía de un sistema mal diseñado para la generación de valor en un entorno del que se espera sea cada vez más ágil.
Otro punto que quiero que sepas en torno a los equipos agiles, es que La sostenibilidad y la capacidad de entrega de valor de un equipo no es un tema de culturaper se, es un tema de cómo el equipo maneja y mitiga las cinco presiones competitivas que afectan su margen operativo. Es decir, su capacidad de entregar valor de alto impacto.
Ahora, para entender mucho mejor esto y sobre todo para que sepas como manejarlo y sobre todo solucionarlo y/o gestionarlo de la mejor manera, quiero que sepas que existe algo llamado Las Cinco Fuerzas de Porter. Y es que, en el mundo de los negocios, la estrategia de Porter nos dice que la rentabilidad de una industria está determinada por cinco presiones competitivas. Y a nivel de equipos agiles, la capacidad de generar valor está determinada por cinco presiones dinámicas que operan dentro y alrededor de él.
Y son esas cinco presiones dinámicas, las que generan desgaste en los equipos de alto desempeño que es como se denomina realmente a los equipos agiles. Y ese desgaste se da en buena parte, porque la energía del equipo se gasta en afrontar la fricción y la burocracia en lugar de en la ejecución y la innovación. Lo que desencadena en el deterioro de la capacidad de generación de valor de un equipo.
Ahora, ¿cuáles son esas cinco fuerzas dinámicas sopesadas en las fuerzas de Porter aplicadas a los equipos agiles?
1. Amenaza de Nuevos Competidores – La Intrusión de la No-Agilidad
Esta fuerza representa a todos aquellos que intentan solucionar problemas de manera rápida y ad hoc, creando soluciones paralelas, contratando consultores externos o forzando la vuelta a la cascada (WaterScrumFall). Y se ve principalmente reflejada por la creación de Pedidos «Urgentes» por email o WhatsApp que no pasan por el Backlog, o cuando el equipo se entera de proyectos críticos tarde o por conversaciones de pasillo.
Para contrarrestar esta fuerza, el equipo debe aumentar la Barrera de Entrada a la no-Agilidad, demostrando una calidad y velocidad de entrega tan superior que el atajo se vuelve un riesgo costoso para el negocio.
2. Amenaza de Productos/Servicios Sustitutos – La Irrelevancia del Incremento
Un equipo ágil se vuelve irrelevante cuando lo que entrega no resuelve la necesidad real del cliente, o cuando el cliente puede obtener la misma funcionalidad con una herramienta off-the-shelf o un proceso manual simplificado. Esto se ve principalmente reflejado cuando hay Baja adopción de las funcionalidades que libera el equipo.
Para contrarrestar esta fuerza, el Product Owner debe mantener una visión radical y un ciclo de feedback constante que valide la hipótesis de cada Incremento con datos.
3. Poder de Negociación de los Proveedores – La Dependencia Técnica Crónica
Esta es la fuerza que te estrangula el flujo. Si el equipo tiene que esperar semanas por un pipeline o un ambiente de pruebas que depende de un equipo fuera de tu control, su velocidad está en manos de otros. Por lo que el equipo tiene barrera que le impide ser rápido. Esto se refleja principalmente en bloqueos recurrentes por espera de infraestructura o soluciones de acople, o cuando el equipo no puede desplegar a producción sin la aprobación manual de otra área.
Para contrarrestar esta fuerza, aplicamos el concepto de equipos End-to-End. En donde la estrategia es absorber y automatizar todo lo posible para reducir la dependencia.
4. Poder de Negociación de los Compradores – La Tiranía de los Stakeholders
Esta es la presión que lleva al equipo a sacrificar la calidad por la velocidad. Si el equipo no tiene la autoridad para negociar el Scope o para decir «no», está operando en un ambiente donde los compradores (los Stakeholders) tienen todo el poder. Esto se ve reflejado principalmente cuando el equipo acepta sistemáticamente más historias de las que puede terminar.
Para contrarrestar esta fuerza, la estrategia es educar y cuantificar el costo deincluir ese tipo de peticiones y fortalecer al Product Owner como el único punto de entrada al equipo, con la autoridad para decir «no» o «sí, pero a cambio de esto».
5. Intensidad de la Rivalidad Interna – La Fricción entre Roles
Esta se da cuando la energía se gasta en conflictos de ego, disputas por territorio o luchas de poder sobre quién tiene la razón, el Output se desploma. Esto se refleja principalmente cuando en el equipo hay Micromanagement o delegación incompleta, cuando hay silencio en las retrospectivas o cuando hay carencia de colaboración genuina.
Para contrarrestar esta fuerza, el Scrum Master, Agile Coach o la persona con el rol de acompañamiento del equipo, debe facilitar la seguridad psicológica y el aprendizaje mutuo. La estrategia es la integración y el entendimiento sistémico de que el éxito del equipo es el único éxito.
Como ves, estas 5 fuerzas dinámicas de Porter identificadas y aplicadas a los equipos agiles nos muestran una realidad que a veces duele escuchar y es el hecho de que el sistema en el que muchas organizaciones quieren que operen sus equipos, no es el idóneo para ser que la organización sea cada vez más ágil y por el contrario terminamos llevando a la organización a lo que conocemos como Agilidad Cosmética.
Así que, si una organización no analiza y transforma el entorno competitivo de sus equipos, seguirá preguntándose por qué, a pesar de usar Scrum, Kanban o cualquier otra metodología o framework ágil, la organización no es cada vez más ágil. Y seguiremos por ende escuchando frases como: «La Agilidad No sirve«
Mi querido amigo lector una vez más, gracias por tu tiempo.
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AI-Driven Leadership: El liderazgo en la era de la IA
El día de hoy, mi querido amigo lector, más que compartirte una publicación sobre liderazgo per se, quiero compartir contigo un pequeño, pero sustancioso post, sobre un interesante concepto que está tomando cada vez más fuerza en medio de este HYPE de la Inteligencia artificial. Y este concepto es el AI-Driven Leadership. Concepto con el que se busca colocar el Human First por encima del AI-First.
Y es que cuando hablamos de liderazgo impulsado por la IA, estamos hablando de cómo podemos aumentar la capacidad de liderar, mediante insights que potencian la toma de decisiones, la colaboración, la facilitación y la innovación. Colocando el foco en el desarrollo de las personas y en la gestión del sistema de generación de valor de la organización.
Dándole un poco tecnicismo al concepto, podemos decir que el AI-Driven Leadership, es una especie de modelo que combina habilidades humanas como la visión, la empatía, la ética con capacidad tecnológicas como el análisis, la automatización, la predicción, para guiar el desarrollo de las personas y de las organizaciones en entornos digitales.
Motivo por el cual, los lideres impulsados por la IA, usan datos para mejorar la toma de decisiones, al tiempo que promueven una cultura digital basada en la ética y la responsabilidad y equilibran la intuición y la evidencia. Es decir, que lideran con una mentalidad digital y un pensamiento estratégico y humano.
Y es que, un liderazgo impulsado por la IA desarrolla 5 competencias claves como son:
Mentalidad digital y analítica: Comprenden los fundamentos de la IA, los datos y automatización.
Empatía aumentada: Escuchan, entienden, guían y desarrollan equipos humanos-digitales en entornos tecnológicos.
Pensamiento ético y crítico: Evalúan implicaciones morales y sociales del uso de IA.
Adaptabilidad estratégica: Toman decisiones basadas en datos en tiempo real.
Cocreación con IA: Integran la inteligencia humana y artificial para resolver problemas complejos.
El desarrollo de estas competencias hace que el líder tome decisiones más inteligentemente y basadas en datos, muestre una mayor adaptabilidad a los cambios e incluso los impulse, fomente la innovación continua al tiempo que desarrolla equipos de alto desempeño. Es analítico e impulsa la automatización de tareas repetitivas con el fin de que las personas se enfoquen en lo realmente importante.
Como puedes ver, este es un concepto que poco a poco va creciendo y se va construyendo a medida que la IA avanza en las organizaciones. Y algo que, si podemos ver desde ya, es que la era del «líder estrella» que confiaba solo en su carisma y experiencia ha terminado. El líder del futuro-presente no es el que más sabe, sino el que mejor interpreta y actúa sobre la verdad que la IA le revela.
El verdadero poder del Liderazgo Impulsado por IA reside en transformar la incertidumbre en ventaja competitiva. Por lo que, su próxima decisión no será tomada por el instinto, sino del insight verificado. Lo que sin duda le garantizará el éxito.
Mi querido amigo lector una vez más, gracias por tu tiempo.
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