Como Implementar Agile para obtener Grandes resultados – Parte II
En el post anterior estuvimos viendo un primer bloque de Tips que como
les comenté, no solamente yo he tenido la oportunidad de realizar al momento de
liderar una implementación sino también, son parte de las experiencias
compartidas por colegas agilístas que han realizado trabajos exitosos, en
diferentes organizaciones a nivel mundial.
Continuemos:
Implementa cadencia y sincronización entre los equipos: El implementar una cadencia organizacional, entre muchas ventajas que tiene, esta que los equipos podrán coordinar la gestión de sus dependencias con mayor facilidad, al igual que los pasos a producción y/o entregables que unos u otros tengan.
Implementa planes de acción y continúa experimentando: Jurgen Appelo, manifiesta que organización que no experimenta es una organización que no aprende al ritmo que se necesita, por lo tanto es importante establecer, fomentar y respetar los espacios de experimentación por parte de los equipos, para buscar así la mejora continua en las 4 dimensiones (Tema del próximo Post), lo que hacen, el cómo lo hacen, las personas y sus iteraciones y su cultura.
Implementa espacio de Mentoring a los Roles claves con el fin de brindarles técnicas y herramientas que les permita seguir madurando su rol y aportando cada vez más valor a la organización: Siempre con la visión de crecimiento al horizonte, es clave que los roles claves sea dotados no solo de herramientas y técnicas de manera periódica y constante sino que también tengan sesiones de coaching con el fin de alinear expectativas y buscar que se comprometan cada vez más con el proceso de transformación.
Implementa comunidades de practica por rol en donde los roles se puedan reunir a compartir prácticas, experiencias y aprendizajes: Las comunidades de práctica son grupos organizados de personas que tienen un interés común en un dominio técnico, de negocios específico o de algún rol en particular. La importancia de estos espacios es que sus participantes colaboren regularmente para compartir información, mejorar sus habilidades y trabajar activamente para mejorar el conocimiento general del ecosistema.
Implementa una gran comunidad organizacional en donde todos puedan participar: El tener una gran comunidad ágil organizacional, brinda la oportunidad a personas que aún no se encuentran inmersas en el día a día en el mundo ágil, de poder conocer de primera las experiencias de los equipos, así como el aprendizaje obtenido.
Aplicando pensamiento sistémico, mejora los procesos de forma continua: En la medida en que se tenga una visión sistémica de lo que sucede en el sistema, se podrán identificar mejoras en los procesos con el fin de optimizar el sistema. Aquí es importante perder el miedo a cambiar los procesos ya que la modificación de estos en pro de ganar agilidad hará que temas como reducción del time to market sean una realidad.
Inspecciona constantemente el Mercado, las opiniones y necesidades de los clientes. Ten presente que las iniciativas no son para hacer lo que un cargo X quiere, o para gastarse un presupuesto conseguido. Las iniciativas son para generar valor para los clientes, la organización y/o los colaboradores: Organización que no explora las necesidades de sus clientes en periodos cortos no podrá generar el valor que sus clientes esperan, aquí la clave es buscar mecanismos y canales de comunicación directa con los clientes con el fin de conocer de primera mano su visión de lo que estamos haciendo como organización, así como también poder conocer sus necesidades y poder adaptarnos a ellas.
Escala con sentido, transforma, mide, experimenta y aprende: Escalar por escalar no debe de ser la razón por la cual buscamos llevar la agilidad a todas las áreas de la organización. La clave está en entender cuando es el momento idóneo de escalar, que áreas, equipos, unidades de valor, líneas de negocio etc. Están listas para hacerlo y aportaran valor a la organización; entender cada contexto y saber cómo gestionar el cambio será clave.
Evoluciona la PMO: Para que el cambio sea sostenible, debe ser liderado desde adentro de la organización. Si delegamos esta tarea en un coach/consultor externo, hay altas probabilidades de que las prácticas organizacionales vuelvan al status quo y que el cambio se vea detenido una vez que esa persona deje la organización. Las responsabilidades de este equipo de cambio incluyen, pero no se limitan a:
Entender el estado actual de la organización (visión, estrategia, estructura, cultura, habilidades, productos, tecnologías)
Facilitar el establecimiento de la visión del cambio y asegurar un sentido de urgencia
Formarse en la disciplina de gestión del cambio organizacional
Comprender los valores y principios de la filosofía ágil, no quedarse solo en las prácticas
Establecer una estrategia de cambio
Facilitar la elección de uno o varios proyectos piloto
Determinar los criterios de éxito de los proyectos piloto
Facilitar la adopción inicial y posterior transformación de los proyectos piloto hacia la agilidad
Asegurar un entorno de tolerancia al fallo y amigable al aprendizaje para los proyectos piloto
Evaluar el resultado de los proyectos piloto
Facilitar el roll-out gradual de la transformación hacia otros proyectos de la organización
Conecta la estrategia con los objetivos tácticos: Para no caer el en concepto de fabrica de características, o peor aun, no caer en el problema de desconexión organizacional que tanto afecta a las organizaciones. dicho problema, conlleva a problemas mas graves como lo es la agilidad cosmética, entre otros.
Busca Mecanismos y/o estrategias para cuidar y sostener la evolución que ha tenido la cultura, e identifica nuevas formas de hacer que continúe siempre evolucionando.
Como conclusión, Hay que tener claro cuáles son los habilitadores de la agilidad a nivel organizacional para trabajar en ellos y ser conscientes que todo es un proceso en donde cada etapa requiere un periodo de madurez para que al final el proceso continúe de modo orgánico.
Por último, me gustaría cerrar este post con una frase de Susan David.
Bonuns track.
Dejo este listado de memes, los cuales Deseo nunca sucedan en sus organizaciones:
Mi querido amigo lector una vez más, gracias por tu tiempo.
Ah y porque no todo es lectura, quiero compartir contigo también, mi canal de YouTube, el cual podrás visitar y suscribirte al canal aquí. Canal en el que también estoy publicando constantemente contenido.
Saludos,
Hernán Hurtado
🚀 Executive Advisor | AI Strategy and Governance | Digital Transformation Strategy and Business Agility | AI-driven Agility | LPM, Lean Operating Models and VMO Expert
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Como Implementar Agile para obtener Grandes resultados – Parte I
Quisiera empezar con una frase cliché que tiene mucho de verdad: “NO hay
una Receta Mágica para Implementar (Habilitar como algunos colegas dicen) la
Agilidad”; sin embargo, con este post lo que busco es compartir una serie de
tips que no solamente yo he tenido la oportunidad de realizar al momento de
liderar una implementación sino también, son parte de las experiencias
compartidas por colegas agilístas que han realizado trabajos exitosos en
diferentes organizaciones a nivel mundial.
Durante el tiempo que llevo trabajando en este hermoso mundo de la
agilidad, en todos sus matices (transformación organizacional, transformación
digital, implementación de equipos agiles, escalamiento agile, charlas, cursos,
conferencias, Meetup, acompañamientos, consultorías, etc.); he logrado ver de
todo un poco, desde organizaciones que apuestan por lograr una gran
transformación – algunas lo han hecho gradualmente otras de modo big bang -,
organizaciones que implementan células o equipos ágiles en toda un área,
organizaciones que crean uno o un par de equipos para afrontar un proyecto en
particular y otras que aunque usted no lo crea mi querido amigo parece que no
tienen ni idea de lo que quieren, porque como diría mi abuela que en paz
descanse: “en la viña del señor se ve de todo”.
Lo cierto es que, de cada uno de los casos que he podido ver (y en
algunos participar), he logrado recopilar una serie de historias de éxitos y
fracasos, que me llevan a compartir una serie de tips que han funcionado
en muchas organizaciones (por ser tantos decidí repartirlos en dos post); esto
no quiere decir que sean tomados como una serie de pasos a seguir o una receta
que garantizara el éxito. Pero si mi querido lector, serán tips que sin duda te
servirán para aprender si deseas experimentar con ellos.
Comencemos:
Definir la Visión de Organización Agile: como dice el argot popular: “quien no sabe para donde va, cualquier medio de transporte le sirve y quizás a ningún lado logre llegar”. Es por eso que las organizaciones que logran tener éxito en su implementación agile, son aquellas que primero buscan tener claro que es lo que buscan, me explico: primero buscan tener claro los motivos del porque quieren implementar agile en su organización; algunas solo quieren experimentar, otras lo hacen porque lo hace la competencia, otras porque quieren acelerar el time to market, otras porque desean cambiar en su organización la forma en que hacen las cosas con el fin de conseguir más y mejores resultados. En todo caso es importante partir teniendo claro por qué y el para que se quiere implementar agile. Con esto tendremos claro a donde queremos llegar y así, comprometernos, empoderándonos a hacer todo lo necesario para alcanzar ese objetivo.
Pd: para algunas organizaciones es más fácil empezar con un sueño pequeño y a medida que los resultados se van dando y soñando cada vez más en grande. Como diría una gran colega de quien he aprendido mucho: “refinar constantemente la meta, nos hace llegar más lejos”.
Compromete a los Líderes: Es claro que sin un liderazgo fuerte que apalanque la implementación y/o cualquier cambio, este será solo cosmético, es por eso que los principales líderes deben ser personas activas en todo el proceso, deben ser aliados (aunque al principio son pocos, hay que lograr que cada vez sean más), que no solo comprendan el porqué del cambio, sino que estén dispuestos a hacerlo realidad.
Conforma una Coalición: siempre he considerado que la agilidad con el paso del tiempo debe ser orgánica, es decir debe sostenerse en el tiempo de forma natural, no solo mientras el consultor de turno está en la organización. Es por eso que una de las tareas importantes por hacer es formar Agentes de Cambio Internos, ese grupo de personas que continuaran apalancando el cambio cuando el consultor ya no este, o cuando esté realizando ya otro tipo de labores dentro de la organización. Capacitar a Gerentes, Lideres, Ejecutivos, Managers: es importante que todos en la organización manejen el mismo lenguaje por eso es importante que no solo los equipos hablen el idioma agile, se necesita que los gerentes, lideres, ejecutivos, managers y cualquier otro cargo de la alta y media dirección de la organización sean capacitados en todo lo concerniente a agile, con el fin que entiendan que es y se comprometan cada vez más con el cambio.
Define tu propio “sabor Agile”: Porque todo no puede ser Scrum. Para mi este es un punto clave, debido que muchas organizaciones optan por implementar lo que mande “o rey consultor”, la idea de este punto es que cada organización a partir de la visión agile definida, entienda y definida su propio “sabor” agile. Teniendo siempre presente los valores y principios ágiles (como dice Jurgen Appelo: “Nunca olvides que mejores principios, no mejores prácticas, es lo que realmente necesitan las organizaciones”), dado que los nombres de los roles, eventos, incluso el framework, no son lo realmente importante, lo importante es que la organización sienta y viva los valores y los principios ágiles; y si se puede hacer match con los valores corporativos, en pro de la evolución de la cultura, no del cambio de la cultura.
Identifica el Proyecto o la iniciativa Piloto y forma a las personas en Técnicas, Herramientas y prácticas, con las cuales puedan hacer mejor su trabajo; así como también en el Agile que has definido: Este punto hay que verlo por partes: primero hay que saber escoger el proyecto con el que vamos a iniciar, esto es clave, dado que un proyecto con muchas dificultades y/o demasiada incertidumbre, puede crear nerviosismo o bien puede traer mas problemas de los que ya por si saldrán a la luz con el inicio de la transformación, es por eso que hay que tener ojo quirúrgico para seleccionar el proyecto adecuado. Segundos antes de iniciar sería fantástico tener espacios de formación con las personas que van a hacer parte del proyecto directa o indirectamente en la medida que se pueda; de no ser así la idea es que en el transcurso del proyecto se garanticen espacios de formación, la idea es precisamente dotar a las personas de técnicas, herramientas y practicas con las que podrán hacer mejor su trabajo. Y por último no menos importante recordar que en el punto anterior hablamos de crear el propio “sabor” agile de la organización y es importante que todos conozcamos y sobre todo aportemos poco a poco en mejorar nuestro “sabor” agile.
Garantiza que los Roles hagan lo que deben hacer, según las definiciones que has hecho en tu Agile: Steve Jobs decía: “No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer.”, ahora yo te digo de que sirve definir roles y establecer principios y valores, así como definir unas funciones en tu “sabor” agile, si luego en su día a día estas personas van a estar haciendo funciones completamente diferentes o incluso funciones que van en contra de los principios y valores definidos.
Conoce sus motivaciones y motiva a las personas. Esto debe ser de manera continua en el tiempo: Una de las frases célebres de Jurgen Appelo es: “El trabajo no consiste en conseguir que se hagan las cosas. Consiste también en hacer las vidas mejores.” Dándonos a entender la importancia de conocer a los colaboradores, conocer sus miedos al cambio y sus motivaciones. La idea es utilizar prácticas, porque no, como las que propone Management 3.0 (hablare con más profundidad de este tema en post futuros), para conocer dichos miedos y dichas motivaciones y sobre todo realizar este ejercicio de manera periódica – dado que los motivadores y los miedos, al ser emociones cambian con el paso del tiempo-, es de gran utilidad para gestionar el cambio.
Transparenta y visualiza todo: Planeación, Dependencias, Impedimentos, Planes de acción, experimentos, etc.: la transparencia es uno de valores ágiles y su importancia radica en hacer visible todo lo que sucede en el flujo de generación de valor, aquí es importante conocer de técnicas, herramientas y artefactos que la promuevan. Dado que ser consciente de todo lo relacionado con la planeación del proyecto (los riesgos, las dependencias, los impedimentos, los planes de acción, experimentos, etc.) hará que podamos adaptarnos más fácil a cualquier cambio que se presente a lo largo del mismo.
Crea, fomenta y garantiza, que existan espacios para la reflexión, el feedback, la comunicación y la sincronización: Es increíble que existan equipos de desarrollo (o desarrolladores), que no conozcan al cliente final, es increíble que se sigan teniendo espacios para el feedback solo al final del proyecto. Uno de los principios ágiles dice: “Los responsables del negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto”, esto con el fin de tener ese feedback de manera oportuna, esto garantizara que a través de dicha retroalimentación se gestionen mejor los cambios. Por otro lado una de las cosas que más resalto de la agilidad es que nos brindó un espacio que anteriormente no existía y ese espacio, es el espacio de reflexión (retrospectiva como lo llaman en algunos framework), la importancia de este espacio radica en poder evaluar lo que estamos haciendo, el cómo lo estamos haciendo, las interacciones que están teniendo los integrantes del equipo y la evolución que está teniendo la cultura, esto con el fin de definir planes de acción y/o experimentos que nos permita seguir mejorando. Por último, si más de un equipo trabaja en un proyecto es importante sincronizar no solo a nivel de fechas de planificación sino también a nivel de entregas, la idea es promover el trabajo entre equipos y/o áreas como integrantes de un equipo de nado sincronizado, en el cual con el aporte de todos al son del compás se logra una hermosa armonía.
Experimenta, Aprende y Mejora siempre: Jurgen Appelo dice: “Deberíamos celebrar el aprendizaje, no los éxitos o los fracasos”. Para esto sin duda debemos experimentar, algo que infortunadamente los seres humanos parece que perdemos al crecer y que los niños practican constantemente, es por eso que viven aprendiendo a un ritmo increíble. A nivel organizacional la experimentación en muchos casos parece tabú o algo sencillamente prohibido, por eso siempre le digo a los equipos, a las organizaciones: “Experimenten, prueben si resulta maravilloso y sino igual hemos aprendido algo. Y volvamos a experimentar; entre más lo hagamos, más aprenderemos y entre más aprendamos más rápido transformamos la organización”. Técnicas como por ejemplo Toyota Kata son una muy buena herramienta para aplicar la experimentación en una organización.
Haz visible y celebra las pequeñas victorias: En uno de los puntos anteriores, hablé de la transparencia y de hacer visible las cosas. Es por eso que las victorias que se vayan obtenido, también se hagan visible a la organización, con esto ganaremos más Early Adopter. Si la organización cuenta con un área de comunicaciones, por ejemplo, haz de ellos tus grandes amigos, ellos sabrán como hacer visible mejor esas victorias. Sin embargo, también haz visible en tableros, reuniones estratégicas, comunicados, comunidades; todo lo positivo que se ha logrado, la forma en como lo han alcanzado y todo lo que han aprendido en el proceso. Compartir esta información hará que cada vez más personas se antojen de trabajar de esa manera y así obtener mejores resultados.
Mide y obtén información que genera valor. Siempre con un Pensamiento sistémico: No se trata de medir por medir, es importante medir aquello que realmente genera valor no solo para el proyecto, sino también para la transformación que poco a poco se está gestando. El pensamiento sistémico es clave, dado que permitirá ver las cosas como un todo y así abordar de la mejor forma los posibles silos existentes. Hay que recordar que mejorar solo una parte del proceso, no lo mejorara por completo, debido que un sistema es tan rápido como la más lenta de una de sus partes.
Mide el avance en cada una de las dimensiones (Agilidad y Agilismo), valida que has aprendido y toma decisiones para seguir creciendo: Teniendo claro que hay diferencias entre agilidad y agilismo, es importante medir el avance en ambas dimensiones, así se sabrá en donde se debe colocar más foco para continuar mejorando, se debe llevar un récord de los experimentos realizados, tanto de los que fueron exitosos como de los que no, esa será la base de conocimiento de lo que el/los equipos y la organización ha aprendido hasta ese momento, el analizarlo brindara herramientas para tomar decisiones claves hacia futuro en pro de evaluar cómo vamos con respecto a la visión definida al comienzo.
En la parte II de este post continuaré dando más tips.
Mi querido amigo lector una vez más, gracias por tu tiempo.
Ah y porque no todo es lectura, quiero compartir contigo también, mi canal de YouTube, el cual podrás visitar y suscribirte al canal aquí. Canal en el que también estoy publicando constantemente contenido.
Saludos,
Hernán Hurtado
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Hace poco, buscaba un poco de material en la web, con el fin de realizar
de un modo un poco diferente una presentación sobre lo que es y sobre todo como
se aplica el método de experimentación del Toyota kata y la verdad, aunque
encontré material bastante interesante, tengo que decir que también encontré
mucho de lo mismo. Ante un poco de frustración decidí buscar (por recomendación
de un colega), en los podcasts TED, que se publican en Spotify, y encontré uno en
particular que me llamo mucho la atención, este era sobre “el fracaso
consciente”, de una chica llamada Leticia Gasca. La verdad me llamo mucho la
atención y luego de un rato de buena reflexión sobre el tema, decidí escribir
este Post.
Sin el ánimo de ahondar más en el contenido del podcast, solo resaltare
la propuesta de leticia, acerca de lo que es fracasar conscientemente, según
plantea significa: “ser conscientes del impacto que tendría dicho fracaso, ser
conscientes de las lecciones aprendidas y sobre todo ser conscientes de
compartir esas lecciones aprendidas” …
Como te comenté anteriormente mi querido amigo lector, luego de escuchar y reflexionar sobre el podcast, comencé a reflexionar sobre como las organizaciones, fracasan en su intento de implementar agilé; por lo cual, voy a indicar una serie de hechos a tener en cuenta y que te permitan reflexionar sobre el estado actual de tu proceso de implementación agile. Comencemos
Lo primero que tenemos que tener claro es el hecho que la agilidad NO se
implementa, la Agilidad se habilita: Esto es importante tenerlo claro desde el
comienzo, porque lo que realmente implementamos son prácticas, técnicas,
herramientas y framework, con los que buscamos apalancar la habilitación de la
agilidad en la organización. Sin duda cuando esto no se tiene claro, se comete
el error de pensar que como ya se trabaja bajo sprint, se hacen dailys, o se está
trabajando bajo un framework, ya se es una organización ágil y realmente va
mucho más allá.
No contar con un Sponsor de peso, políticamente hablando en la parte alta de la jerarquía de la organización; que además de apoyo económico, cuente con la capacidad de influenciar y movilizar hacia el cambio a otras personas de peso en la organización.
Buscar hacer agilismo, por encima de ser realmente agiles: Hay que tener claro que agilidad y agilismo son dos cosas totalmente distintas, por lo que enfocarse en una sola sin tener en cuenta a la otra sería un grave error; y desafortunadamente muchas organizaciones (en algunos casos, por mal asesoramiento de la consultora de turno, o sencillamente por desconocimiento), inclinan la balanza por el agilismo, tomando este, más importancia, en el día a día de la organización. Sin duda, es más importante entender cómo operan los equipos, las áreas, la organización diariamente, cómo colaboran los miembros para abordar los problemas y cómo aceptan y reconocen los cambios y las nuevas ideas.
NO contar con métricas claras, que nos permitan ver el avance del estado de la agilidad en la organización.
Querer implementar la agilidad de la empresa consultora y no la agilidad de la organización. Cada organización tiene su propio contexto, cada organización debe crear su propio “sabor” agile, con la participación de todos (en la medida de lo posible, o de la mayor cantidad de personas posibles), con el fin de lograr empoderamiento de las personas y que no suceda que cuando la consultora de turno se va, se lleva consigo la agilidad (el agilismo realmente) y todo vuelve a ser como era antes o aun peor. La agilidad debe ser orgánica, debe de emerger producto del cambio y la evolución de la cultura organizacional y esta debe estar arraigada a los valores y principios de la organización.
Implementar un framework no convierte a la organización, en una organización ágil: He aquí el gran pecado de muchas organizaciones, quienes piensan que solo basta con “implementar Scrum” (tomo como referencia este, ya que es el más usado actualmente y porque tiene el mayor número de Scrum Lovers), y no es así.
Confundir trabajar un proyecto de forma ágil, con ser una organización ágil: Esto también son dos cosas distintas y se abordan de dos formas distintas, así como requieren un proceso de gestión del cambio totalmente diferente.
Querer abordar un proceso de cambio tan complejo como es habilitar agile en una organización, sin el conocimiento y la experiencia suficiente en realizar una verdadera gestión del cambio. Y peor aún sin tener una estrategia clara para gestionarlo, que sea diseñada según el contexto propio de la organización.
Pensar que agile es un proceso que se puede implementar siguiendo un manual, una receta; y no entender que Agile, es un Mindset, sobre todo una cultura, que requiere una evolución de la cultura actual de la organización. Cambiar cualquier cosa relacionada con eso es difícil y doloroso para nosotros como seres humanos. Nos exige movernos de nuestra zona de confort, para desafiar el estatus quo. Requiere esfuerzo y compromiso de toda la organización.
NO tener un pensamiento sistémico para todo: Pensar solo en lo que sucede en el equipo scrum, en la gerencia de tecnología o en los que desarrollan el proyecto. Pensar de esta manera no permite identificar y corregir los stopper en el flujo de trabajo, no poder identificar y gestionar las dependencias y los riesgos de una forma eficiente y no crea conexiones entre los diferentes silos con los que de por sí, ya cuentan las organizaciones.
NO trabajar con un enfoque en la generación y entrega de valor de manera temprana, constante y sobre todo continua; y solo realizar planificación. Planificación que en muchos casos no cuenta con Business Case, una Hipótesis de beneficio, que sustente la definición de las iniciativas a desarrollar, una priorización del backlog, sin tener en cuenta cosas como por ejemplo el Cost of Delay, entre otros.
Creer que las áreas de la organización diferentes al área de TI no pueden ser agiles o peor aún llegar a ellas y querer implementar Scrum, como si lo que importa es llenar de equipos scrum la organización, con la visión de que entre más equipos scrum más agile se es y no entender realmente cada contexto que presenta cada área de la organización.
NO prestar importancia en la motivación de los colaboradores con los que cuenta la organización, independientemente si son internos o externos. Todos son parte de la organización y por lo tanto todos cuentan, por lo que resulta muy importante conocer las diferentes motivaciones que mueven a las personas.
NO incluir hacer del aprendizaje continuo, parte del proceso. Y peor aún no fomentar la gestión del conocimiento.
Caer en el error de pensar que los sprint duran lo que el equipo demore desarrollando.
NO conectar la estrategia, con la táctica operativa de los equipos y/o estructuras virtuales definidas.
Querer escalar una agilidad sin ser primero agiles
Tener un enfoque en proyectos y no en flujos.
Gestionar proyectos y no productos
Tener un enfoque en el cliente, solo en el papel y no en la realidad. En muchos casos las iniciativas son parte de lo que el gerente de área, el líder de…, el jefe tal quiere y no lo que el cliente realmente necesita.
NO fomentar y realizar la mejora continua en las 4 dimensiones (lo que estamos haciendo, como lo estamos haciendo, la interacción de las personas y la cultura que se está formando)
NO tener un enfoque en los valores y principios agiles, así como tampoco en los valores y principios agiles definidos por la organización (en caso de que esta defina su propio “sabor” agile)
NO entender correctamente lo que significa “Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del desarrollo. Los procesos Ágiles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.” Y estar continuamente cambiando las prioridades.
NO entender, NO promover y NO aplicar límites al WIP de los diferentes equipos.
Colocar capas de revisión y control excesivas.
NO hacer del Feedback asertivo, parte de la cultura organizacional.
NO pensar en automatización, integración continua y entrega continua.
NO implementar en los procesos de desarrollo el agile Testing.
NO involucrar al cliente en el proceso de desarrollo de productos.
NO involucrar correctamente a la capa media organizacional y peor aún no gestionar correctamente el cambio de Mindset que esta requiere. (aquí quisiera comentar una pequeña anécdota, en una conversación con una directora de una importante organización clínica en la que tuve la oportunidad de laborar, la cual en esa ocasión me dijo: “Quienes mueven realmente a los Hospitales no son los médicos, son las enfermeras”. Tengo que admitir que dure varios años en entender lo que me quiso decir, pero al comprender la importancia en la habilitación de la agilidad, de gestionar correctamente el cambio con la capa media organizacional, logré entender lo que me quería decir)
Querer incluir solo el pensamiento “Falla lo más temprano posible, para evitar el alto coste que tiene fallar tardíamente”, después de escuchar el podcast, creo que adicionalmente se debería incluir el pensamiento “Falla conscientemente”.
Creo que puedo seguir mencionando más, por lo que quizás pienses que es más
fácil fracasar que tener éxito, en el intento de habilitar la agilidad en la
organización. Sin embargo, mi querido amigo lector, más que llenar esta página
de cosas por las cuales las organizaciones fracasan en implementar agile
(recuerda la agilidad NO se implementa, se Habilita) y desmotivarte con
respecto a lo que quizás este sucediendo en el proceso en tu organización;
quisiera que reflexionaras conmigo si en tu organización van por el camino
correcto (también es probable que vayan por buen camino y tengas muchos mas
hechos a tener en cuenta, como parte de las lecciones aprendidas. – de corazón
deseo que así sea). Recuerda, El fracaso es una herramienta para mejorar y
aprender, no una vergüenza, un castigo o una excusa para revertir la
implementación ágil; la idea es tomar los correctivos a tiempo. O como diría
Henry Ford: “El fracaso es simplemente la oportunidad de comenzar de nuevo,
esta vez de manera más inteligente».
Mi querido amigo lector una vez más, gracias por tu tiempo.
Ah y porque no todo es lectura, quiero compartir contigo también, mi canal de YouTube, el cual podrás visitar y suscribirte al canal aquí. Canal en el que también estoy publicando constantemente contenido.
Saludos,
Hernán Hurtado
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Hace unos días, en un espacio de conversación con algunos buenos
colegas, conversábamos sobre el estado de la agilidad en América latina, cada
uno comentaba de sus respectivas experiencias en los países en los que ha estado
y luego de un rato de conversación, comenzamos a reflexionar sobre algo que nos
llamó la atención.
Para no entrar en detalles de la conversación (porque no es el objetivo
de este post), te comento un poco mi querido amigo lector sobre la reflexión. Y
es que comenzamos a reflexionar sobre que tanto vivimos y aplicamos ese valor
agile que nos dice: “La colaboración con el cliente, por encima de la
negociación contractual.” (nótese que resalto una parte) y entre otras
cosas, reflexionamos sobre qué tanto, nosotros, como agentes de cambio
(prefiero no mencionar aquí la cantidad de nombres que actualmente se usan),
aportamos realmente para que dicho estado de la agilidad en América latina este
como este.
Analizando los datos (entre otras cosas es mejor no entrar en detalle,
porque dicho estudio lo realizo una consultora en donde el responsable del
centro de excelencia, persona que presento el informe, hablaba de metodología
agile – Plop, como condorito), vemos que es más el agilismo que se ha implementado,
que la agilidad que se ha habilitado.
Y esto lo vemos con mucha preocupación e incluso llegamos a la
conclusión que es más la agilidad inorgánica que se ha vendido, que la agilidad
orgánica que se ha habilitado.
Comencemos entonces por definir y tener claro que es orgánico y que es
inorgánico y como lo llevamos al contexto de la agilidad. Según la RAE (Real
Academia Española), Wikipedia y muchos otros diccionarios, las definiciones son
las siguientes:
Orgánico: vocablo que halla su origen en el latín organĭcus, cuando alude como adjetivo calificativo, refiere a aquello que presenta condiciones o aptitudes para tener vida. Si se habla como estructura, se refiere a que tiene armonía y orden; algo denominado orgánico, por ejemplo, el abono, es algo que no está fabricado por vías industriales. Por último, es algo que tiene en su esencia armonía y consonancia.
Inorgánico: El adjetivo inorgánico se utiliza para calificar a aquello que carece de órganos aptos para la vida.
Ahora bien, llevado dichos términos al contexto agile, cuando hablamos
entonces de Agilidad Orgánica, nos referimos aquella, que con el
paso del tiempo tiene condiciones para tener vida propia, es decir, que florece
(por así decirlo), de forma natural, sin dependencia de terceros, que presenta
armonía y orden en medio de la complejidad. Y la Agilidad Inorgánica,
es aquella que representa lo opuesto a la orgánica, es decir que existe solo
por la existencia de un tercero, que es impuesta y sobrevive solo por los
agroquímicos consultorales (utilice estos términos, siendo consciente, que no
existen, para no herir susceptibilidades de algún colega que lea esto).
Retomo el valor agile que mencione arriba después de aclarar estos
términos: “La colaboración con el cliente, por encima de la negociación
contractual”, porque en la actualidad se nota, que pareciese que lo único que
importa es vender y vender roles (en algunos casos por el afán de vender,
venden hasta Scrum Master Gerentes de proyectos, agile coach que hacen lo que
debería hacer un Scrum Master y hasta incluso, facilitadores que aún no hemos
podido saber, – las personas que participamos de la conversación – disculpen la
expresión “que carajo es lo que hacen”, esto solo por poner un ejemplo que
aunque, le parezca absurdo mi querido amigo lector, es aún peor). Hace un par
de días incluso leía un post de un ex consultor agile (ahora se encuentra como
gerente de transformación agile, en una reconocida empresa en un país
latinoamericano), que expresaba primero que todo el alto coste de
tener una consultora, “implementando agile” y sobre todo lo que el esperaba de
sus “socios estratégicos”; entre otras cosas manifestaba que esperaba que sus
“socios estratégicos”: “estén maduros en su propia Transformación Ágil”, “Qué
se compren la Transformación como si fuera suya”, “Qué innoven pensando, no en
ganar más dinero con nosotros”, “Qué ya no sólo aporten en el acompañamiento a
equipos agiles, sino en una estrategia de Transformación Cultural y de gestión
de cambio” y por último, la que avivo la conversación con mis buenos colegas: “Qué
piensen en dejar las capacidades internas y en un plan desde el día 1,
apuntando a su salida, muy enfocados en que estarán de manera temporal y que
luego nosotros mismos continuaremos la transformación.” (Coloco estas
frases entre comillas, para que quede claro que son frases de dicha persona,
curioso cómo se cambia de pensar, cuando se está al otro lado del mar,
nuevamente Plop, como condorito).
Y es ese, precisamente ese pensamiento: “dejar las capacidades internas,
teniendo un plan desde el día 1, apuntando a su salida, muy enfocados en que
estarán de manera temporal y que luego nosotros mismos continuaremos la
transformación”, el que debería ser parte de la visión, con la que se debe
buscar habilitar la agilidad en una organización, para que esta llegase a ser
Orgánica; así como un Scrum Master, por ejemplo, debería ser tan bueno de
llegar al punto que sus equipos no lo necesiten, entendiendo que entre sus
funciones esta ayudar a formar equipos auto-organizados y auto-gestionados, y
no en convertirse él, en un Scrum Mom (de esto hablare en un futuro post).
Comencemos por ahí, para habilitar la agilidad en una organización y que
esta con el paso del tiempo llegue a ser realmente orgánica y no sea inorgánica
(y peor aún solo cosmética), se debería, tener claro desde un comienzo, primero
una visión clara del porque se quiere implementar (yo prefiero hablar de
habilitar), la agilidad en la organización, así como también, que lo importante
es que la organización adopte los principios y valores agiles (junto con
evolucionar los valores y principios actuales), que entienda que es agilidad y
que es agilismo, que se busque madurar en ambas dimensiones, que se formen
equipos y/o estructuras (aunque esta palabra a muchos no les gusta, porque les
suena a rigidez. En lo personal prefiero verlas desde el punto de vista como el
que nos habla Jeison Lilo en su libro, organizaciones exponenciales o Jurgen
Appelo en su movimiento de Management 3.0), que sean auto-organizadas y
auto-gestionadas; en donde se tenga claro, en qué momento, entra una figura
como Scrum Master, agile coach, Enterprise Agile Coach (o cualquier otra que se
defina) y cuáles son las condiciones que se buscan para que en un plazo del
tiempo también salga, para no crear así una dependencia de él y continúe así
habilitando la agilidad en otro punto de la organización. Se deben formar
agentes de cambio internos, así como también debería haber un plan para formar
facilitadores internos, deben de existir programas de Mentoring, para los
nuevos roles, tener métricas claras que nos indiquen que tan ágil es realmente
la organización y sobre todo que tan orgánica es dicha agilidad.
Y es que la organización (como organismo vivo que es), debe de continuar
su camino sin la dependencia de la consultora de turno. Se que aquí alguno
dirá: “ah pero tu trabajas en una consultora”, y si mi querido amigo lector,
pero si algo tengo claro y lo he expresado no solo a los clientes que acompaño,
sino también a mis compañeros de trabajo, es el hecho que: «nuestro trabajo
debe de ser tan bueno que debemos apuntar a llegar lo más pronto posible al día
que ya no nos necesiten», y es que debemos ser honestos con nuestros clientes y
tener claro que estamos para colaborarles (así como dice el valor ágil), a alcanzar
sus objetivos más allá de cualquier negociación contractual, por lo tanto es
mejor hacer un contrato, transparente y basado en la confianza que tener
contratos que en el fondo nos benefician como consultora, pero atentan contra
la economía de nuestros clientes, lo cual rompe la confianza e incluso
perjudica la imagen de lo que realmente es ser una organización ágil y los
beneficios que se obtienen cuando esta, se habilita en una organización. Es por
eso que comparto con mi amigo (ahora ex consultor), el hecho de que deberíamos
convertirnos, en verdaderos “socios estratégicos”, que estamos precisamente
para ayudar y/o colaborar a que las organizaciones alcancen sus objetivos, pero
sin depender de nosotros en un futuro.
En resumen deberíamos apuntar siempre a habilitar un agilidad orgánica,
para que esta perdure en el tiempo y no a llenar la organización de equipos
dependientes del rol de guía/facilitador/coach de turno, una agilidad que
evolucione la cultura en todos sus niveles, NO que se cosmética, una agilidad
que haga, que efectivamente se genere más valor y NO que llene la
organización solo de post-it, una agilidad, que rompa o conecte silos y NO que
cree equipos desconectados con otras áreas, una agilidad que permee todas las
capas y áreas de la organización (una agilidad sistémica) es decir, NO solo el
área de TI. En definitiva una agilidad que sea propia de la organización.
Mi querido amigo lector una vez más, gracias por tu tiempo.
Ah y porque no todo es lectura, quiero compartir contigo también, mi canal de YouTube, el cual podrás visitar y suscribirte al canal aquí. Canal en el que también estoy publicando constantemente contenido.
Saludos,
Hernán Hurtado
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Hace un par de días me tope con un par de memes que circulan en
las redes sociales que, si bien al principio me sacaron una gran sonrisa, luego
me llamaron la atención, por ser una verdad expresada de una manera jocosa,
pero al mismo tiempo, refleja el grado de confusión que aún existe.
El meme era el siguiente:
Y digo confusión porque en distintas organizaciones con las que
he tenido la oportunidad de compartir distintos espacios, que van desde
charlas, Meetup, acompañamientos, implementaciones, etc. He visto en muchos
casos que no tienen claro la diferencia que hay (a mi criterio), entre agilidad
y agilísmo; lo digo porque después de la visita del consultor de turno, o de la
asistencia de alguno de sus líderes a algún curso y/o conferencia donde tocan
temas de agilidad, he logrado ver que inmediatamente se crean la necesidad de
tener “equipos ágiles”. Y comienzan una carrera casi que desmedida en formar
equipos, tribus, trenes, células, salas, etc. Para abordar con ellos cuanto
proyecto se les ocurra a los líderes de turno; además comienza la contratación
de personas y/o la reubicación de personas en los nuevos roles. Acto seguido
comienzan las capacitaciones, las asignaciones y listo se ve venir la famosa
hora cero…
Posterior al inicio de labores del primer equipo, crece el
hambre ágil organizacional de armar más y más equipos; labor que en muchos
casos el consultor y/o empresa consultora de turno aprovecha para vender más y más
roles (aclaro no estoy en contra de la practica porque al final la consultora
es una empresa que necesita vender, solo que discrepo en la de transparencia
con los clientes ya que pareciese que solo les interesa vender y no el objetivo
que desea alcanzar el cliente).
Llega un punto crucial que es cuando hay varios equipos llamados
“ágiles”, muchos post-it y tableros en las paredes y reuniones (perdón
ceremonias) … ahora somos ágiles….
Cuando me topo con situaciones como estas lo primero que
pregunto es que tanto de fondo han cambiado las cosas; me hago explicar: ¿están
entregando más valor que antes?, ¿mejoraron la forma de priorizar los
proyectos?, ¿se han establecido nuevos y/o mejores mecanismos de comunicación
entre equipos, proyectos y/o áreas?, ¿las personas se encuentran ahora más
motivadas y empoderadas de sus labores?, ¿se ha reducido el time to market?,
¿ha cambiado la forma en que se miden las cosas?, ¿se promueve la
experimentación?, ¿se aplaude el aprendizaje?, ¿se han aumentado los ciclos y
los espacios de feedback?, ¿los desarrolladores por fin conocen los clientes?,
¿la asignación y gestión del presupuesto ha cambiado?.
Tal cual como dice el meme la agilidad organizacional no se mide
contado la cantidad de equipos “ágiles”, o la cantidad de tribus, trenes o
cualquier otra estructura similar que se haya creado, la agilidad
organizacional se mide según la respuesta que se le pueda dar a las preguntas
anteriormente descritas; es por eso que es mejor tener claro que una cosa es
agilidad y otra cosa es agilísmo.
Dentro del concepto de agilidad encontramos la definición dada
en el post anterior que fue: «Agile es la Capacidad Organizacional de Generar y
entregar valor de Manera temprana, constante y continua, realizando
constantemente Inspección y Adaptación; trabajando de manera colaborativa entre
equipos de alto desempeño, teniendo siempre una visión sistémica y mejorando
todo de manera continua»
Y en cuanto a la definición de agilísmo: “Representa las
técnicas y/o herramientas utilizadas para habilitar la agilidad
organizacional”.
La importancia de tener claro dichos conceptos radica en tener
claro que son cosas distintas pero complementarias, ya que capacitamos a las
personas en técnicas y/o herramientas en pro de conseguir un cambio de Mindset
que permita que aflore la agilidad de forma orgánica en la organización. Entre
más técnicas y herramientas conocen las personas, acompañado de una buena
gestión del cambio, más un liderazgo empoderado (y otra serie de tips que
compartiré en mi próximo post. (sin llegar a ser una receta)), lograremos
habilitar de manera orgánica la agilidad en la organización.
Teniendo claro los conceptos, cabe mencionar algo y es que al ser
cosas distintas, en el proceso de transformación organizacional, también se
debe medir de manera distinta el avance en ambas dimensiones, por lo tanto el
avance en ambas dará como resultado la verdadera transformación agile que se
busca.
Algunos ejemplos:
Mi querido amigo lector una vez más, gracias por tu tiempo.
Ah y porque no todo es lectura, quiero compartir contigo también, mi canal de YouTube, el cual podrás visitar y suscribirte al canal aquí. Canal en el que también estoy publicando constantemente contenido.
Saludos,
Hernán Hurtado
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Entre enredos y confusiones conceptuales sobre que es Agilidad
Lo primero que tengo que decir es que en muchas organizaciones los líderes y más preocupante aun muchos colegas agilístas tienden a creer que:
Agile = “Hacer las cosas más rápido”, ó
Agile = “Hacer el doble de trabajo en la mitad del tiempo”.
Nótese primeramente que esa expresión (la segunda), es usada por Jeff
Sutherland en el título su libro Scrum – El arte de Hacer el doble de trabajo
en la mitad del tiempo”. y con todo respeto a Jeff Sutherland creo que el libro
debió llamarse “Scrum – El Arte de entregar el doble de valor en el mismo, la
mitad o menos del tiempo actual”.
Una definición interesante sobre lo que es agile, la escuche hace un par
de años y si bien pudiese complementarse, ajustarse y/o evolucionarse según sea
tu criterio, me parece bastante interesante y la comparto con ustedes: «Agile
es la Capacidad Organizacional de Generar y entregar valor de Manera temprana,
constante y continua, realizando constantemente Inspección y Adaptación;
trabajando de manera colaborativa entre equipos de alto desempeño, teniendo
siempre una visión sistémica y mejorando todo de manera continua».
En este punto encuentro cuatro puntos interesantes al leer dicha
definición y es pudiésemos extraer de ella que el Core de agile es:
La entrega temprana, constante y continua de valor
La inspección y Adaptación
El trabajo colaborativo
La mejora continua
Estas cuatro dimensiones (a criterio personal), son claves al momento de
hablar de agile ya que ser agile es sin duda una cualidad que puede ser
adoptada no solo en el ámbito organizacional sino también a nivel personal.
Cuando hablamos de entregar valor, lo primero que tenemos que hacer es
entender un poco lo que significa valor, y ahí comenzamos a ver el primer
problema; el concepto de valor si bien es universal, el significado si es
distinto no solo para cada persona sino también para cada organización. Por eso
es importante siempre tener claro cual es el valor que no solo se espera
entregar sino también el que se espera recibir. Esto en aras de no dejar las
cosas a suposiciones. Por otro lado, hablamos de que debe de ser de forma
temprana constante y continua. Y ahí viene algo interesante y es que, siempre
hay que entender el contexto actual en donde comenzaremos a hablar de agile y
ver que, teniendo un pensamiento sistémico, buscaremos que los equipos y las
organizaciones, vayan dando pasos para que los tiempos de entrega se reduzcan
cada vez más, siendo más eficientes en la forma de hacerlo; allí encontraremos
que quizás al principio las primeras entregas tomaran mas tiempo en salir, por
eso es importante medir (lo que genere valor), en pro de identificar porque los
tiempos actuales son unos y que deberíamos hacer para lograr reducirlos.
En cuanto a la inspección y adaptación, hay varios puntos interesantes
entre ellos están, el observar, escuchar y analizar constantemente las
necesidades del cliente, del mercado, de quien o quienes sean los destinatarios
finales de dichas entregas de valor, esto con el fin de lograr no solo
identificar riesgos, dependencias; sino también cambios en el mercado, nuevas
prioridades y/o cualquier otra cosa, que pudiese no solo afectar el alcance del
objetivo buscado, sino que requiriese cambiar el norte del barco.
El concepto de trabajo colaborativo es interesante ya que va más allá
del hecho de “yo te ayudo en lo que estas haciendo”, y se extiende al punto de
“juntos busquemos como alcanzar el/los objetivos trazados”. Es importante el
trabajo regular sobre los diferentes Skills y/o habilidades blandas que las
personas necesitan desarrollar para que ese trabajo colaborativo deseado, que
permita llevar a un grupo de personas a ser un equipo de alto desempeño.
La mejora continua sin duda son unas de las cosas que siempre me ha
llamado la atención, quizás porque a nivel personal siempre he sido muy
inquieto y siempre busco la forma o formas de ser mejor cada día en cada ámbito
de mi vida; por eso la primera vez que escuche el termino mejora continua, me
llamo mucho la atención y he seguido una línea de aprendizaje del mismo,
bastante obsesionada si así se puede decir. Cuando hablamos de mejora continua
en agile sin duda hay que recordar que debemos tener siempre una visión
sistémica, por lo tanto, hay que pensar en como mejoramos lo que hacemos, el
como lo hacemos, las relaciones y/o interacciones de las personas y su cultura.
En ese contexto siempre he sentido la necesidad de encontrar aquellas
mediciones que a través de esa visión sistémica permita que los equipos se den
cuenta de su contexto real, luego que logren identificar que acciones pueden
hacer para mejorar, acciones que deben de salir de ellos mismos para lograr
así, un empoderamiento de las soluciones planteadas; esto con la base latente
de la experimentación permanente.
En resumen 4 cosas y listo (La entrega temprana, constante y continua de
valor, inspección y Adaptación, trabajo colaborativo, mejora continua) pensemos
en ello y busquemos habilitar la agilidad.
Mi querido amigo lector una vez más, gracias por tu tiempo.
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Desaprender para Aprender y así realizar un Verdadero Cambio Organizacional
Sin duda el aferrarnos a nuestras creencias es uno de los diversos factores que nos impide avanzar en la consecución del éxito personal y/o profesional. Del mismo modo les pasa a las organizaciones quienes hoy en día comienzan a ver con ojos de borrego las diferentes metodologías agiles y se aferran a la idea de que el implementar las “practicas” de dicha metodología indicada por X o Y consultor solucionara sus problemas e impulsara a la organización al éxito.
El implementar las prácticas de X metodología, no garantiza el éxito si
no se realiza un verdadero cambio en la cultura de la organización. Pero para
empezar a abordar ese cambio cultural, la organización debe de ser consiente de
los diferentes problemas que tiene y eso estar sujeto a un verdadero deseo de
cambio. Y es que muchas organizaciones perciben su realidad de una forma en la
cual, no son conscientes de los diferentes problemas que tienen y allí comienza
el verdadero problema ya que la posibilidad de cambio es proporcional a su
disposición de modificar su percepción de la realidad, lo cual les permitiría
ver sus errores, sus problemas, sus falencias y sus posibilidades de mejora.
Cambiar la percepción que tiene una organización sobre la realidad
significa que esta deberá aprender a “leer” su entorno desde un nuevo
paradigma, desde una conciencia que albergue infinitas posibilidades. Cambiar
esa percepción significa que la organización deberá “debilitar” la información
existente para crear nuevos modelos de interpretación de la realidad, nuevos
mapas mentales que la conduzcan a conclusiones diferentes día a día.
Ahora, a las organizaciones como a las personas, los miedos y el ego. Si
no son bien gestionados, las afecta, las lleva a recorrer un camino más difícil
por no decir tortuoso e infructuoso a la hora de afrontar un proceso de
transformación organizacional. Y es que como dice Alfredo Miceli: “Sentir miedo
es algo natural y a veces hasta beneficioso, lo importante es aprender a
gestionarlo, aprender y tomar acción”. Por tanto, si vemos el modelo de gestión
del cambio que nos propone John Kotter. El primer paso es crear un sentido de
urgencia, lo que nos lleva a pensar que el miedo bien gestionado es el inicio
del proceso de cambio. Además, Kotter nos invita a: “identificar potenciales
amenazas y desarrollar escenarios que muestre lo que podría suceder en el
futuro”. El problema en una organización sucede cuando ese miedo no es bien
gestionado. Ahora, por otro lado, está el ego de los líderes, ego que los lleva
por la misma jerarquía organizacional tradicional a caer día a día en el mando
control y ver la autoorganización como una amenaza más que como una solución. Y
es que a nuestro ego le gusta saber siempre que va a pasar y buscar tener
siempre el control de las situaciones y de las personas.
Nuestros líderes nacieron en un modelo de sociedad pronosticado.
Distinto al entorno complejo en que se mueven las organizaciones hoy en día.
Por lo cual este escenario les resulta nuevo y se sienten vulnerables.
Actualmente, estamos conviviendo a diario con la incertidumbre, donde todo o
casi todo lo que era ya no es. Por lo cual es importante que los lideres
organizacionales se preparen de la mejor manera para afrontar los retos
actuales que exigen de ellos ser líderes serviciales, ser facilitadores,
quitarse la coraza del gran jefe de la manada y ser un co-creador con los
equipos que lidera, ser esa persona llamada a brindar todos los medios posibles
para que las personas crezcan personal y profesionalmente, a llevar a esos
equipos al máximo nivel de empoderamiento, auto-organización y alto desempeño.
Por lo que deberán entender que ahora no actuamos en grupos sino en equipos, en
familias en donde todos estamos en sintonía con la consecución de los
objetivos.
Todo cambio es un proceso y ese proceso lleva tiempo, requiere de toma
de decisiones, de gestionar el miedo, de tumbar los egos, de definir un norte,
de aprender tanto lo que nos está saliendo bien como de lo que no y sobre todo
de Gestionar el cambio. También requiere de las personas idóneas, con los
conocimientos y la experiencia necesaria para que dicho cambio no se quede en
lo superficial. Todo cambio organizacional, requiere entre otras cosas lideres
comprometidos, personas empoderadas y quien/quienes nos ayuden a ver y entender
que el objetivo no es implementar un marco o un nuevo modelo de trabajo, no es
llenar la organización de Post it de colores, de mesas ping pon, de Xbox, etc.
El objetivo ha de ser la evolución cultural de la organización; para que los
nuevos valores y principios nos lleven como organización a alcanzar los
objetivos estratégicos que nos estamos trazando.
Para Terminar, quiero decir que las organizaciones deben incluir en su
proceso de cambio el objetivo de desaprender todas aquellas prácticas, valores
y principios que rayen con la nueva cultura que se busca alcanzar e incluir
todas las acciones necesarias para generar el cambio cultural que apalanque la
nueva forma de hacer las cosas.
Mi querido amigo lector una vez más, gracias por tu tiempo.
Ah y porque no todo es lectura, quiero compartir contigo también, mi canal de YouTube, el cual podrás visitar y suscribirte al canal aquí. Canal en el que también estoy publicando constantemente contenido.
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