¿Estás en un proceso de transformación donde sientes que la palabra «Agilidad» se ha vuelto una etiqueta, pero el valor de negocio no escala? ¿Notas que la organización tiene equipos que llevan tiempo trabajando con marcos de trabajo, métodos o metodologías con enfoque agile, pero no se tiene claro todo el valor real de negocio que generan, aunque para muchos estos sean fantásticos? o ¿Scrum Masters y/o Agile Coach motivadísimos, pero la organización sigue actuando bajo silos funcionales? e incluso ¿cuesta que la alta dirección entienda que es realmente la agilidad y lo que implica no solo habilitarla sino escalarla para ver resultados y retornos reales?
Si te sientes identificado, tranquilo, la mayoría de las organizaciones en Latam confunden la táctica con la estrategia. O lo que es peor, la falta de estrategia debido al foco puesto en la táctica, en sus procesos de habilitación y escalamiento ágil. Te lo digo desde la experiencia después de llevar más de 12 años acompañando organizaciones en sus viajes de habilitación de la agilidad a lo largo de todo Latam.
Para mí, hay algo claro, «Habilitar y/o escalar la Agilidad no es un tema de frameworks, es un tema de estrategia de gestión del cambio y de un diseño organizacional impulsado por una estrategia de negocio clara. Dado que la agilidad, no es cuestión de velocidad, sino de dirección estratégica, alineación sistémica, flexibilidad y adaptación al cambio de manera orgánica.
Así que, en este post, quiero compartir contigo los pilares fundamentales de una estrategia de escalamiento ágil (lo que llamamos la Arquitectura de la Transformación). y porqué estos son fundamentales a la hora de abordar un proceso de transformación agile.
En términos de Arquitectura Empresarial, una organización se comporta como un sistema complejo. El problema fundamental cuando se escala la Agilidad es lo que yo llamo el fenómeno de la Disociación Estratégica.
¿Y eso qué es? te preguntarás. Bueno, para explicarlo mejor, piensa en el cerebro humano. Aunque solo pesa el 2% (aprox) del peso de tu cuerpo, consume el 20% de tu energía. En una transformación ágil, los equipos están consumiendo una gran cantidad de energía en tratar de generar valor de manera iterativa e incremental. Pero si este valor no puede pasar las Barreras Organizacionales (la capa que separa la estrategia, la inversión y la arquitectura del resto de la ejecución), se tiene un entorno toxico corporativo. En donde el poco valor generado por los equipos se queda en los equipos y muere ahí.
Así es, y esto se debe principalmente a la Gobernanza Tradicional. La cual, está diseñada para defender la estabilidad, no para habilitar la adaptabilidad. Por lo tanto, percibe la Agilidad a escala como una amenaza que hay que encapsular. En este sentido y para poder abordar este problema a nivel organizacional, hay que tener presente y compartir siempre el mensaje de que «el/los frameworks son solo una herramienta. La estrategia de transformación es tanto la brújula como el mapa sobre el cual se ha de navegar. Por lo que siempre debemos adaptar la herramienta (el/los frameworks) a la cultura y al grado de madurez organizacional y no al revés. Eso sí, entendiendo que a medida que se avanza en el viaje, estratégicamente a medida que la organización madura vamos transformando la cultura a partir de los nuevos modelos mentales y las practicas, técnicas y/o herramientas implementadas.
Ahora bien, para evitar la Disociación Estratégica y garantizar una correcta habilitación y por ende y correcto escalamiento de la agilidad, debemos tener presente lo siguiente:
- La agilidad no se implementa, se habilita. Y habilitarla significa realizar cambios. Cambios que debe ser gestionado con una estrategia de gestión del cambio adaptativa y evolutiva que permita avanzar acorde al grado de madurez que se va obteniendo en el proceso.
- El escalamiento se debe hacer con sentido y cuando se está listo para escalar, no antes. Ya que, si no hay madurez, lo que se va a escalar son los problemas, sesgos, malas prácticas, bloqueantes y todo tipo de problemas de gobernanza y liderazgo que afecte a los equipos y al flujo de generación de valor.
- La Arquitectura de la Visibilidad. Dado que esta, refleja la primera señal de alerta de los problemas del proceso de transformación o habilitación ágil. Cosas como, falta de claridad del valor real generado, falta de claridad de la tasa de retorno de la inversión realizada en los equipos, falta de visibilidad y de toma de acciones sobre los bloqueantes, son solo algunas de las tantas señales que la arquitectura de visibilidad refleja cuando las cosas no van bien. A esto, muchos le llaman Insuficiencia de Trazabilidad. Yo simplemente le digo Visibilidad de la desconexión organizacional por la falta de conexión entre los Outputs y Outcomes.
- La Arquitectura de Decisión. Algo que debemos tener presente es que la gobernanza tradicional (Esa que se enfoca en la aprobación y el control estático), es el enemigo número uno de la habilitación de la agilidad y del escalado. Dado que, la gobernanza organizacional en un proceso o viaje de habilitación y escalamiento ágil debe ser ligera, rítmica y distribuida. No se trata de eliminar los comités, sino de reestructurarlos. Para que, en estos, se tomen decisiones sobre la inversión (lo hacemos o no lo hacemos) y no sobre la ejecución (cómo lo hacemos). Y así evitar que estos se conviertan en un gran cuello de botella en el flujo de generación de valor.
- El liderazgo Servicial al servicio de la gestión del flujo de generación de valor no del control de las personas. Algo que también debemos tener presente, es que el mindset, es un pilar fundamental de toda transformación. Ya que, el mindset equivocado a la hora de escalar la agilidad, escala también la toxicidad de la micro gestión. Motivo por el cual, el tipo de liderazgo a desarrollar en la organización debe estar enfocado en aquel en el cual, los lideres estén enfocados en remover impedimentos transversales. Siendo facilitadores de la sincronización de las dependencias y la gestión de los riesgos. Al tiempo del flujo de valor una especia de sonata que fluye de manera natural. Es decir, gestionan el sistema, no a las personas que lo componen.
Mi querido amigo lector, como vez, escalar y habilitar la agilidad, es un tema a nivel organizacional e incluso va más allá de estos 5 pilares, porque cosas como tener una definición única de lo que es la agilidad para la organización, tener un propósito del porque se debe habilitar y del porque se debe escalar, como también una cultura enfocada en datos y en el desarrollo de las personas. Complementan y sostienen estos pilares. Pero la gran base que sostiene todo es la estrategia. Estrategia que debe mirar en varios sentidos como son: La gestión del cambio, la visión del negocio, la madurez organizacional y la cultura corporativa. Temas de los que te estaré hablando en próximos posts.
Eso sí, el día de hoy, quiero que te lleves, 3 cosas fundamentales:
- Analiza el flujo de valor de la organización y mejóralo, antes de pensar en escalar.
- Desarrolla una cultura de toma de decisiones basada en datos, antes de pensar en escalar.
- Y tercero, habilita y escala la agilidad a nivel organizacional con estrategia no a modo Big Bang. Ya que de las carreras solo queda el cansancio.
Mi querido amigo lector una vez más, gracias por tu tiempo.
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Lecturas Recomendadas
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- Essential Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process –( Kenneth S. Rubin): Guía completa que cubre los roles, eventos y artefactos de Scrum, así como escalado, métricas y buenas prácticas. Ofrece un enfoque práctico para implementar Scrum en equipos y organizaciones. (Ver más)
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