El día de hoy quiero contarte algo desde el foco de mi experiencia. Y es que a lo largo de los últimos 12 años, he visto en muchos de mis espacios de acompañamiento a diversas organizaciones en sus viajes de Transformación o habilitación de la agilidad, como muchos líderes de estas organizaciones se enfocan solo en las métricas de salida (que son importantes), pero ignoran las fuerzas internas que definen si sus equipos van a generar valor real o si solo van a estar ocupados.
Para empezar, quiero que pienses por un segundo en lo siguiente: cuando un equipo se enfrenta al mercado digital, ¿quién es su verdadero competidor? déjame decirte que quizás la respuesta a este interrogante es algo que de seguro no lo esperas. Sí, así es, el verdadero competidor que tienen los equipos en las organizaciones no está por fuera de la organización. Su verdadero competidor es la fuerza de la entropía de un sistema mal diseñado para la generación de valor en un entorno del que se espera sea cada vez más ágil.
Otro punto que quiero que sepas en torno a los equipos agiles, es que La sostenibilidad y la capacidad de entrega de valor de un equipo no es un tema de cultura per se, es un tema de cómo el equipo maneja y mitiga las cinco presiones competitivas que afectan su margen operativo. Es decir, su capacidad de entregar valor de alto impacto.
Ahora, para entender mucho mejor esto y sobre todo para que sepas como manejarlo y sobre todo solucionarlo y/o gestionarlo de la mejor manera, quiero que sepas que existe algo llamado Las Cinco Fuerzas de Porter. Y es que, en el mundo de los negocios, la estrategia de Porter nos dice que la rentabilidad de una industria está determinada por cinco presiones competitivas. Y a nivel de equipos agiles, la capacidad de generar valor está determinada por cinco presiones dinámicas que operan dentro y alrededor de él.
Y son esas cinco presiones dinámicas, las que generan desgaste en los equipos de alto desempeño que es como se denomina realmente a los equipos agiles. Y ese desgaste se da en buena parte, porque la energía del equipo se gasta en afrontar la fricción y la burocracia en lugar de en la ejecución y la innovación. Lo que desencadena en el deterioro de la capacidad de generación de valor de un equipo.
Ahora, ¿cuáles son esas cinco fuerzas dinámicas sopesadas en las fuerzas de Porter aplicadas a los equipos agiles?
1. Amenaza de Nuevos Competidores – La Intrusión de la No-Agilidad
Esta fuerza representa a todos aquellos que intentan solucionar problemas de manera rápida y ad hoc, creando soluciones paralelas, contratando consultores externos o forzando la vuelta a la cascada (WaterScrumFall). Y se ve principalmente reflejada por la creación de Pedidos «Urgentes» por email o WhatsApp que no pasan por el Backlog, o cuando el equipo se entera de proyectos críticos tarde o por conversaciones de pasillo.
Para contrarrestar esta fuerza, el equipo debe aumentar la Barrera de Entrada a la no-Agilidad, demostrando una calidad y velocidad de entrega tan superior que el atajo se vuelve un riesgo costoso para el negocio.
2. Amenaza de Productos/Servicios Sustitutos – La Irrelevancia del Incremento
Un equipo ágil se vuelve irrelevante cuando lo que entrega no resuelve la necesidad real del cliente, o cuando el cliente puede obtener la misma funcionalidad con una herramienta off-the-shelf o un proceso manual simplificado. Esto se ve principalmente reflejado cuando hay Baja adopción de las funcionalidades que libera el equipo.
Para contrarrestar esta fuerza, el Product Owner debe mantener una visión radical y un ciclo de feedback constante que valide la hipótesis de cada Incremento con datos.
3. Poder de Negociación de los Proveedores – La Dependencia Técnica Crónica
Esta es la fuerza que te estrangula el flujo. Si el equipo tiene que esperar semanas por un pipeline o un ambiente de pruebas que depende de un equipo fuera de tu control, su velocidad está en manos de otros. Por lo que el equipo tiene barrera que le impide ser rápido. Esto se refleja principalmente en bloqueos recurrentes por espera de infraestructura o soluciones de acople, o cuando el equipo no puede desplegar a producción sin la aprobación manual de otra área.
Para contrarrestar esta fuerza, aplicamos el concepto de equipos End-to-End. En donde la estrategia es absorber y automatizar todo lo posible para reducir la dependencia.
4. Poder de Negociación de los Compradores – La Tiranía de los Stakeholders
Esta es la presión que lleva al equipo a sacrificar la calidad por la velocidad. Si el equipo no tiene la autoridad para negociar el Scope o para decir «no», está operando en un ambiente donde los compradores (los Stakeholders) tienen todo el poder. Esto se ve reflejado principalmente cuando el equipo acepta sistemáticamente más historias de las que puede terminar.
Para contrarrestar esta fuerza, la estrategia es educar y cuantificar el costo deincluir ese tipo de peticiones y fortalecer al Product Owner como el único punto de entrada al equipo, con la autoridad para decir «no» o «sí, pero a cambio de esto».
5. Intensidad de la Rivalidad Interna – La Fricción entre Roles
Esta se da cuando la energía se gasta en conflictos de ego, disputas por territorio o luchas de poder sobre quién tiene la razón, el Output se desploma. Esto se refleja principalmente cuando en el equipo hay Micromanagement o delegación incompleta, cuando hay silencio en las retrospectivas o cuando hay carencia de colaboración genuina.
Para contrarrestar esta fuerza, el Scrum Master, Agile Coach o la persona con el rol de acompañamiento del equipo, debe facilitar la seguridad psicológica y el aprendizaje mutuo. La estrategia es la integración y el entendimiento sistémico de que el éxito del equipo es el único éxito.
Como ves, estas 5 fuerzas dinámicas de Porter identificadas y aplicadas a los equipos agiles nos muestran una realidad que a veces duele escuchar y es el hecho de que el sistema en el que muchas organizaciones quieren que operen sus equipos, no es el idóneo para ser que la organización sea cada vez más ágil y por el contrario terminamos llevando a la organización a lo que conocemos como Agilidad Cosmética.
Así que, si una organización no analiza y transforma el entorno competitivo de sus equipos, seguirá preguntándose por qué, a pesar de usar Scrum, Kanban o cualquier otra metodología o framework ágil, la organización no es cada vez más ágil. Y seguiremos por ende escuchando frases como: «La Agilidad No sirve«
Mi querido amigo lector una vez más, gracias por tu tiempo.
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