En muchas organizaciones, la famosa «transformación ágil» se ha reducido a un simple ejercicio de cumplimiento: reuniones diarias, tableros Kanban, retrospectivas… todo marcado en una lista de verificación. Pero ¿realmente eso significa ser ágil? Si fuera así de simple, cualquier empresa podría ser cada vez más ágil solo con seguir una serie de pasos predefinidos. Pero mi querido amigo lector, la realidad es muy diferente.
La agilidad no es una metodología ni un conjunto de reglas a seguir al pie de la letra, ni mucho menos algo que se limita solo a un mindset, ya que de mindset están llenas las organizaciones los cuales muchas veces en lugar de hacerlas más agiles, terminan llenado la organización de burocracia. La agilidad (la clásica, ya que de los otros tipos te hablo en un video que hay publicado en mi canal de YouTube, el cual te invito a ver aquí) es una cualidad propia de la organización, la cual representa la forma en que la organización hace las cosas, motivo por el cual se convierte en una capacidad que debe ser desarrollada (de ahí que se hable de que es un viaje y no una meta). Y se desarrolla con la amalgama del ser y del hacer, si de los paradigmas y modelos mentales que hacen a los equipos y organizaciones ser más agiles y de las practicas, técnicas, herramientas, métodos, metodologías y framworks que apalancan ese paradigma y/o esos modelos mentales. De ahí que se apalanca en la cultura organizacional y la centra en la adaptabilidad, la identificación, la generación y entrega de valor de manera temprana, constante y continua, más el aprendizaje constante. Sin embargo, muchas empresas cometen el error de convertirla en una lista de tareas a cumplir, perdiendo de vista el verdadero propósito de la transformación ágil o de simplemente habilitar la agilidad, según sea el caso.
De ahí mi querido amigo lector que, en este artículo, quiero invitarte a que exploraremos el por qué la agilidad no puede reducirse a una checklist, cuáles son los riesgos de esto y cómo evitar caer en esta trampa.
El peligro de la agilidad superficial
Cuando la agilidad se convierte en una simple lista de actividades, se cae en lo que algunos expertos denominan «agile theater» o «agilidad cosmética» (como lo llamamos en latino américa). Esto ocurre cuando las organizaciones se centran en la implementación de eventos, roles, practicas, técnicas, metodologías, frameworks y/o artefactos sin comprender realmente su propósito o simplemente sin tener la base sólida en valores y principios que esto requiere para que realmente surja la magia y se termine habilitando la agilidad.
La experiencia me ha demostrado que esto ocurre cuando no existe una estrategia de parte de la organización en torno al objetivo del porque se requiere ser más ágil. Y acto seguido se termina colocando como responsable a personas sin experiencia en habilitar la agilidad, en gestión del cambio, en transformaciones agiles o peor aún sin entender si quiera lo que realmente es la agilidad (por lo menos la clásica, que sería lo mínimo)
Un ejemplo real que te puedo compartir (sin mencionar el nombre de la empresa para no herir susceptibilidades), es el de una empresa del sector financiero, en la cual tuve el placer de realizar una consultoría para medir como estaba en su «Proceso de Transformación agile», ya que después de 2 años de haberlo iniciado, no sabían de manera cuantitativa que tan exitoso era realmente el proceso. Para resumirte en el cuento, en dicha empresa se habían implementado equipos mal llamados células, casi todos trabajaban con scrum y se seguían Sprint de dos semanas, pero, si, pero, los equipos seguían trabajando en silos, sin una visión compartida del producto ni interacciones con los clientes y mil cosas más. La conclusión de la consultoría, que a pesar de adoptar un framework para sus «equipos» y algunas prácticas y técnicas ágiles, los resultados seguían siendo los mismos: entrega de productos o soluciones tardías y de bajo impacto. A pesar de que las métricas de equipo que llevaban decían que estaban entregando muchísimas historias de usuario.
Como recomendación principal que realice, fue «enfocarse en los principios y valores ágiles, no solo en las prácticas», esto con el objetivo de tener bases sólidas sobre las cuales, al momento de implementar dichas prácticas, se vieran realmente resultados de alto impacto, tanto para los clientes, como para la organización.
La rigidez mata la agilidad
Uno de los errores más comunes en la habilitación de la agilidad es tratarla como un conjunto de reglas inquebrantables. Muchas empresas adoptan un marco de trabajo, como Scrum o SAFe, y lo aplican de manera dogmática.
La lección aquí es que la agilidad no se trata de seguir un libro de reglas, sino de adaptarse al contexto y evolucionar según las necesidades de los clientes y del negocio.
Uno de los errores que se comente en muchas empresas de latino américa, es querer implementar SAFe (por ejemplo) a rajatabla, sin entender la realidad del porque SAFe funciona en las empresas Norte americanas y aquí no. Y es sencillo, es un tema cultural (se los dejo ahí)
La clave está en la mentalidad y la cultura
Para que la agilidad sea realmente efectiva, debe entenderse desde la raíz, desde el hecho es que esta es parte del ADN de la organización. Esto implica que, en su proceso de habilitación, exista una estrategia de gestión del cambio de mentalidad y en la cultura empresarial constante, donde la autonomía de los equipos, la experimentación y la mejora continua sean los pilares fundamentales.
El verdadero desafío no es adoptar prácticas ágiles, sino desarrollar una mentalidad ágil en todos los niveles de la organización.
En conclusión
La agilidad no es una lista de tareas por cumplir, sino una capacidad que tienen todas las organizaciones (unas la han desarrollado más que otras) que se debe desarrollar, que toma tiempo y que debe ser vista como una filosofía que impulsa la entrega de valor y la adaptabilidad. Tratarla como una checklist lleva a implementaciones fallidas, rigidez innecesaria y resistencia al cambio.
Para evitar este error:
- Enfócate en los principios y valores ágiles, no solo en las prácticas.
- Fomenta una cultura de mejora continua y aprendizaje.
La verdadera agilidad no está solo en lo que haces, sino en cómo piensas y actúas.
¿Has visto casos donde la agilidad se reduce a una checklist? ¿Cuáles han sido los mayores desafíos en la implementación ágil en tu organización? Comparte tu experiencia en los comentarios, estaré encantado de leer y debatir sobre este tema contigo.
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Mi querido amigo lector una vez más, gracias por tu tiempo.
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Saludos,
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