Con el Post anterior, inicie una serie de publicaciones relacionadas entre si y alineadas con lo que representa desde el punto de vista estratégico, la identificación, generación y entrega de valor y el papel importante que juega todo lo relacionado con el Product Management en dicho flujo.
En el primer post de la serie, estuve explicando un poco sobre el Plan de liberación (lo puedes leer aquí). En esta ocasión mi querido amigo lector, quiero compartir contigo un poco sobre lo que es la Estrategia de liberación, los tipos de estrategia que hay, la importancia de estas y las 5 claves que debes de tener en cuenta para crear una Estrategia de Liberación exitosa.
Para empezar, empecemos por definir lo que es una Estrategia de Liberación:
La estrategia de producto o estrategia de liberación es un plan de alto nivel que ayuda a los equipos a hacer realidad el propósito y la visión del producto. Esta debe ser capaz de explicar para quién es el producto y por qué la gente querría comprarlo y usarlo. Como también, qué es el producto y cuáles son los objetivos comerciales o la propuesta de valor para los clientes o usuarios. Y por qué vale la pena que la organización invierta en él.
Para que la estrategia cumpla con su objetivo, deberá tener presente tres elementos fundamentales como se muestra en la imagen.
Trasladado esto a nuestro contexto, implica que los ítems asociados a la estrategia deberán tener identificada su respectiva hipótesis de beneficio y el Business case correspondiente.
Adicionalmente a esto, la estrategia deberá representar la forma en que se va a validar la hipótesis, o se va a adquirir el conocimiento necesario para el desarrollo del producto, o si por el contrario se procederá a entregar valor al cliente. En este sentido hay que mencionar las distintas formas de representarlo:
- Minimum Viable Product (MVP). El cual se utiliza para realizar una «prueba de concepto» o experimento, y mediante ésta validar una hipótesis o adquirir un conocimiento (usuario, negocio o técnico).
- Minimum Marketable Feature (MMF). La cual representa, una característica real que proporciona un valor tangible a los clientes. Mediante la cual, se aborda una necesidad específica o resuelve un problema determinado y es de alta calidad con facilidad de uso. Por lo tanto, es una característica que se puede comercializar.
- Minimum Marketable Product (MMP o MMR1). Es la agrupación de varias funcionalidades o MMFs que entregamos en el primer release. (desafortunadamente comúnmente se confunde con MVP).
- Minimum Marketable Release (MMRx). Son releases posteriores al MMP o MMR1 que contienen distintas funcionalidades. Estos pueden contener o no MMFs.
En la Imagen, podemos ver cómo se relacionan entre sí estos conceptos. Por ejemplo: probamos un producto (o servicio) con un MVP para validar o invalidar una hipótesis. Si se valida la hipótesis, definimos el mínimo esencial de cada una de las funcionalidades que se entregarán para llegar a nuestros clientes con un MMF de cada funcionalidad. Para así, definir la entrega mínima que aceptaremos para lanzar el producto (el conjunto de MMF que se definirá), esto con un MMR. La primera entrega se considerará como el producto mínimo que se entregará para satisfacer a nuestros usuarios clave e incluso más específicamente a nuestros clientes MMP (primer MMR).
Un punto a tener en cuenta, es que el término comercializable (Marketable) describe la idea de que proporciona valor al cliente. Debido a que el valor puede definirse de varias maneras, incluyendo aumentar o proteger los ingresos y reducir o evitar costos. Es aplicable tanto a los productos externos (destinados a la venta fuera de la organización) como a los productos internos (para usar dentro de la organización para apoyar entrega de productos y servicios de la organización).
Uno de los errores más comunes con los que me he encontrado en muchas organizaciones, es que los equipos tienden a referirse a los MMF como productos mínimos viables (MVP). Si bien, no hay demasiado daño en esto, siempre es bueno tener claro los conceptos, dada su diferencia y sobre todo el fin que se busca con cada uno de ellos.
Otro error con el que me he topado (aunque poco común), es que hay equipos que se enfocan en la parte mínima del MMF, olvidándose de la parte comercializable. Cuando esto sucede, normalmente el producto entregado no es de buena calidad, lo que repercute por ejemplo en la generación de deuda técnica. Por otro lado, no genera ni el suficiente valor para el cliente, ni el adecuado retorno de inversión para la organización. Ahora, es más común, encontrarse con equipos que se olvidan de la parte mínima y terminan generando productos máximos no comercializables.
Ahora, ¿Cuáles son las claves para crear una Estrategia de liberación valor exitosa?
- La estrategia de liberación, siempre debe ser lo primero en establecerse, antes de realizar cualquier esfuerzo de planificación y/o desarrollo. Desafortunadamente, muchos equipos a menudo se lanzan demasiado pronto a construir un producto/solución, sin definir una estrategia clara. Por lo que terminan realizando una gran cantidad de esfuerzos en vano a la hora de dar con lo que realmente genera valor al cliente. Entre otras, cosas ahí radica la dificulta de no saber como medir el valor generado.
Comenzar con la definición de lo que será la estrategia de liberación, será siempre la decisión mas responsable a la hora de generar valor y de alcanzar la visión más rápido.
Ahora, hay que tener presente que en ausencia de la estrategia del producto, los esfuerzos de planificación y ejecución aumentan considerablemente debido a problemas de alineación. Lo que conduce siempre a tomar un camino largo y difícil para lograr la visión.
- La estrategia de liberación, debe permitir descubrir el valor a generar y la usabilidad. La definición de la estrategia de liberación, no se trata en definir la forma de comercializar el producto o solución en si. Si no, en identificar los usuarios, el valor, la usabilidad de la solución y la forma de validar la hipótesis del beneficio que el usuario va a recibir. De lo contrario, terminaríamos construyendo un producto o solución que será solo una personalización o rediseño de un producto o solución anterior, lo que conllevará en muchos casos a arrastrar los problemas que ya existían.
- La estrategia debe servir como «Peaje», en el cual solo puede pasar lo que nos permita hacer realidad la visión. Es decir, que todo lo que se piense que se deba hacer, debe ser validado con respecto a la estrategia definida.
Esta regla es muy importante, pero es muy difícil dominarla. Para los equipos, en especial para los Product Owner, es muy difícil decirle que NO a una nueva solicitud expresada por los Stakeholders. Sin embargo, recordemos que el arte de la estrategia es saber cuándo decir «no». (se me ocurre que podría escribir un post sobre esto en al finalizar esta serie)
Aprendí a lo largo de los años que si hay una total claridad y alineación en la visión y la estrategia del producto, decir «no» se vuelve relativamente más fácil. Si usamos la estrategia para basar cada decisión de producto, finalmente hace que la alineación sea tan fácil .
Y es que no solo deberíamos sentirnos orgullosos de la construcción de diez características o funcionalidades diferentes, sino también igualmente orgullosos de otras cien características o funcionalidades que nos negamos a construir porque no estaban alineadas con la visión del producto/solución.
- La estrategia puede cambiar a medida que se producen nuevos descubrimientos. Este es el principio básico de la Inspección y adaptación. Dado que, si bien la estrategia es irreversible a corto plazo, ciertamente puede cambiar a largo plazo, ya que a medida que ocurren nuevos descubrimientos y se conoce lo que antes se desconocía, la estrategia debe revisarse y renovarse.
Otro punto clave a tener en cuenta aquí es que las personas a veces usan el producto o solución de manera diferente a la que imaginamos originalmente. Por ejemplo, si hicimos un reloj para que las personas monitorearan sus signos vitales, pero era tan atractivo visualmente que se convirtió en un símbolo de moda. La visión sigue siendo la misma: «ayudar a las personas a vivir una vida sana». Sin embargo, con el reloj convirtiéndose rápidamente en un símbolo de la moda, mejoró enormemente el uso, la adopción y la cantidad de personas que se benefician de él. ¿Tendría sentido seguir su estrategia original? seguro que no, de ahí la importancia de adaptarla al nuevo contexto.
- La estrategia se centra en lograr los resultados y no solo en sumar entregables. Este es el punto mas importante de todos al momento de definir una estrategia de liberación, ya que el propósito principal de esta es que se generen resultados de valor, tanto para clientes como para la organización. De ahí, que su definición debe tener un enfoque a generar Outcomes y no solo outputs.
La esencia de la estrategia de liberación, es impulsar los resultados deseados por el usuario. Ya que los resultados satisfacen a los usuarios y ayudan a lograr la visión del producto o solución.
En conclusión podríamos decir lo siguiente: la clave para definir una buena estrategia de liberación esta en centrarnos al momento de definirla en el concepto FOCUS
Ya que este, contiene las claves para una Estrategia de liberación que permita hacer realidad el propósito y la visión del producto o solución a desarrollar.
Mi querido amigo lector una vez más, gracias por tu tiempo.
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Saludos,
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Referencias:
2004: Mark Denne and Dr. Jane Cleland-Huang introduced Minimum marketable features (MMF) in their 2004 book Software by Numbers: Low-Risk High Return Development.
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